Чья фирма скил: Историческая справка — Информационный портал города Мичуринска. Афиша

Содержание

История компании Skil, адреса сервисных центров, продукция

Сервисные центры компании Skil

История знаменитой американской компании Skil началась в 1924 году, основателями которой были Эдмонд Мичел и Джо Салливан. Примечательно, что Эдмонд Мичел задумался о том, как бы облегчить труд рабочего, ничего не знавшего об электроинструменте, еще а 1921 году.

Позднее (в 1923 году) он изобретает ручную пилу с электроприводом. Об этой новинке, первой в мире, прочитал в газетах Джо Салливан. Так они и встретились, образовали компанию Skil и наладили массовое производство ручной пилы.

Это изобретение настолько быстро стало пользоваться популярностью, что уже в 1926 году пришлось задуматься о расширении производства, надо было искать новое место под фабрику.

В 1950-е годы производство было направлено за пределы национальной границы. Завоевание мирового рынка началось с Канады, позднее компания Skil появилась и в Европе.

В 1959 году Skil выпускает быстрый и мощный пневматический перфоратор (такого мир еще не видел). Так же появилась целая линия для «домашнего мастера».

В 1961 году был открыт завод и офис в Нидерландах. Позднее пошло быстрое расширение компании на европейском рынке.

В 1964 году Skil запатентовала систему электронной регулировки скорости вращения шпинделя.

Начиная с 70-х годов компания стала развивать сервисные центры, представительства по всему миру. Это способствовало последующей ассоциации компании с электроинструментами.

В 1988 году были разработаны ряд новых систем: EMH – система электропневматического перфоратора, ABC – система автоматического центрирования ленты в ленточной шлифовальной машине, AutoScroller – автоматический разворот манипулятора пилки лобзика в направление нажима на инструмент.

В 1996 году компания Skil и Bosch образовали совместное предприятие Skil/Bosch Power Tools (SBPT). Это еще больше усилило позиции Skil на рынке. Инструменты отвечают потребностям профессионалов, занимающихся работами по реконструкции и установке, строительству, связанными с нежилыми и жилыми помещениями.

Сейчас компания Skil выпускает более 100 наименований товара. Основная продукция – шуруповерты, дрели, пилы, лобзики, гайковерты, аккумуляторные дрели и отвертки, углошлифовальные и полировальные шлифмашины, фрезеры, оснастка для электроинструмента.

Лозунг компании – «Все, что Вам необходимо!», а в основе концепции лежит утверждение, что компания Skil предлагает не просто инструменты, она предлагает решение задач.

При разработке инструментов конструкторы уделяют внимание надежности, качеству и простоте использования. Ежегодно компания Skil поставляет новые модели товаров, отвечающих всем требованиям рынка и мировым стандартам.

Карта сервисных центров

На данной карте отражены все известные сервисные центры компании Skil в России, если Вы обнаружили неактуальную информацию, пожалуйста, сообщите нам об этом в комментарии!

«Компания Интерскол — лидер производства электроинструментов в России. Фоторепортаж с завода» в блоге «Производство»

Наш сайт уже неоднократно упоминал о продукции компании Интерскол, ведущего разработчика и производителя электроинструмента в России (и не только в России!). И высказывались комментарии, что типа это все наверняка сделано под заказ в Китае, только наклейка российская.

Российский завод Интерскола находится в 2,5 км от моего дома, в пос. Ильинском Раменского р-на Московской области. Прогуляемся по заводу!

Завод располагает шестью зданиями общей площадью 11,5 тыс кв. м, имеет 326 единиц станочного и другого промышленного оборудования, 4 транспортных единицы. Это — предприятие ПОЛНОГО ЦИКЛА, включая алюминиевое и пластмассовое литье, нарезку зубчатых колес, изготовления двигателей и даже изготовление упаковки:

Механический цех:

5-координатный обрабатывающий центр МСМ:

5-ти координатный обрабатывающий центр СЕКМА:

Комплекс из трех выдувных машин и вспомогательного оборудования обеспечивает производство до 750 пластиковых кейсов в смену:

Сборочный конвейер:

Проверка произведенного оборудования:

Проверочный стенд:

Собранные торцовочные пилы T 777CE (305 мм) готовятся к отгрузке во Францию:

Упаковочная линия:

Помимо этого завода, компания Интерскол ВЛАДЕЕТ заводами в Испании:

где выпускает 60 видов электроинструмента под маркой Freud Industrial, и заводами в Китае:

где выпускает продукцию для китайского рынка и других стран региона. Интерскол — активно расширяется, и на Европу, и на Азию, и на весь мир, вот схема поглощенного Интерсколом:

Как видим, западноевропейские производители с более чем столетней историей — это теперь Интерскол!!!

Список продукции компании — это сотни моделей:

По данным Российской Ассоциации производителей электроинструмента (РАТПЭ), Интерскол — самый покупаемый бренд в России. Почти каждый пятый инструмент, купленный в нашей стране в прошлом году, был произведён компанией. Всего куплено более 15 млн инструментов с таким логотипом.

Бонус-1:

Бонус-2:

Интерскол — спонсор вчерашнего победного боя Федора Емельяненко с бразильцем Педро «Скалой» Хиззо, заключительного в карьере легендарного российского бойца.

По материалам сайта компании — http://www.interskol.ru

Soft-Skills и способы их развития

7 вопросов для собеседования, которые помогут вам нанять лучшего кандидата

Эксперт по подбору кадров выяснил, какие качества требуются людям, чтобы преуспеть в работе. Чтобы определить, есть ли у кандидата нужные качества, следует задать ему эти вопросы.
Нанимать людей нелегко. Рынок труда в наши дни очень ограничен, особенно в технической сфере, а гласные и негласные правила найма очень часто не работают. Зачастую кандидаты хорошо выглядят «на бумаге», но на практике выясняется, что они никуда не годятся. Настало время переосмыслить качества, которыми должны обладать лучшие сотрудники!
Со-основатель и генеральный директор компании Koru, предлагающей программу по бизнес-тренингу для новых сотрудников, Кристен Хэмилтон помогает людям сгладить переход от студенчества ко взрослой жизни и найти работу, в которой они могут преуспеть. Общаясь с кандидатами без реального опыта, Хэмилтон четко сформулировала список качеств, которыми обладают все великолепные сотрудники.
На основании этого списка Хэмилтон создала свою систему ценностей, которая позволяет ей без труда отыскивать и нанимать ценные кадры. Компания Koru отказалась от стандартных показателей — таких, как средний балл выпускника или рейтинг колледжа, который тот окончил. Вместо этого Хэмилтон и ее коллеги оценивают навыки и образ мышления кандидата. Они считают, что это способствует формированию более качественного прогноза о профессиональном будущем кандидата.
Оценка проводится по семи критериям, которые в совокупности описывают идеального сотрудника. Критерии не зависят от специфики работы и ступени карьерного развития, то есть могут применять как к начинающему инженеру, так и к директору по маркетингу. И, что еще более важно, эти критерии действительно работают! 85% молодых специалистов, отобранных для участия в образовательной программе в соответствии с обозначенными критериями, очень быстро находят себе работу! Некоторые из них получают по несколько предложений одновременно, а компании, которые их нанимают (например, LinkedIn, Facebook и Yelp), остаются очень довольны своими приобретениями.
«Ласло Бок, директор по персоналу Google, одним из первых попытался проверить, влияют ли университетские оценки сотрудников на их производительность. Оказалось, что нет», — говорит Хэмилтон. — «Самыми надежными индикаторами успеха оказались технические и социальные навыки, которые оказывают влияние на бизнес-процессы».
Рассказывая нам о Koru (именно так в компании называют новый принцип найма), Хэмилтон поделилась с нами особыми вопросами и тактиками, которыми она пользуется при проведении собеседований. Любой стартап может взять их на вооружение, чтобы убедиться в том, что те, кого нанимают, действительно будут хорошо работать.Твердость характераСовременные стартапы развиваются очень быстро, и их сотрудникам нередко приходится занимать должности без четко определенных должностных обязанностей. Им необходимо делать дела очень быстро и схватывать все на лету, не забывая при этом о рутинных процедурах, поэтому вам нужны настойчивые и несгибаемые люди, способные выживать в бесконечной гонке.
О чем спрашивать? «Попросите кандидата рассказать о том, как он чего-то сильно хотел, настойчиво преследовал свою цель и наконец добился ее, преодолев все преграды», — предлагает Хэмилтон. Слушая ответ, обращайте внимание не только на саму проблему, но и на период времени, в который все происходило. «Вам нужно понять, насколько настойчив тот, кто перед вами сидит. Как долго он может биться над решением проблемы, которая его интересует?»
Такое качество, как настойчивость, часто проявляется в самых повседневных вещах, то есть не стоит ждать от кандидата героических историй. Напротив, вполне вероятно, что история будет очень скучная, но по ней вы сможете распознать человека, способного хорошо делать свою работу.СкрупулезностьКаждый день в мире появляется новая информация и инструменты для ее получения, и это замечательно! Тем не менее, сами по себе цифры ничего не значат. «Это верно для любой работы, вне зависимости от ее уровня. Каждый сотрудник, будь то руководитель или простой исполнитель, должен обладать аналитическим складом ума и стремиться находить ответы на вопросы самостоятельно. Инструментов для этого сегодня полно, нужно лишь использовать их правильно», — говорит Хэмилтон. Скрупулезность — это стремление кандидата постигать факты, интегрировать информацию из разных источников, правильно ее толковать и быстро принимать важные решения. Неважно, кого вы ищете — специалиста по обработке данных или менеджера по работе с клиентами. Он должен уметь это делать.
О чем спрашивать? Проверить, насколько скрупулезен человек, несложно. Для технических специальностей можно устроить практический или логический тест на время. С представителями всех остальных специальностей можно поговорить о случаях из практики. «Попросите кандидата рассказать вам о том, как он принимает решения. Проанализируйте то, как он мыслит и анализирует имеющуюся у него информацию, не сосредотачиваясь на конечном результате», — советует Хэмилтон.ВлияниеЛидеру важно знать, что все члены его команды понимают конечную цель и стремятся к ней приблизиться. Вам нужны люди, способные прочувствовать свою роль в общем деле, понять связь между конкретными задачами и результатом, а также расставить приоритеты и действовать в нужном направлении.
О чем спрашивать? Спросите кандидата, знает ли он, каким образом его работа влияет на деятельность всей организации. Попросите привести измеримые факты — например, «увеличил прибыль на Х%», «порекомендовал Y специалистов, которые впоследствии вошли в штат» или «привлек Z новых клиентов». Кроме того, вы можете попросить кандидата описать человека или компанию, которые ему нравятся, а также их способы влияния на окружающих. «Вам нужен человек, который видит общую картину и знает, как распределять силы и средства и расставлять приоритеты», — говорит Хэмилтон.Командная работа»По нашим временам мало кому удается отсиживаться в уголке», — утверждает Хэмилтон. — Почти в каждой компании существуют кроссфункциональные команды, многи сферы деятельности становятся прозрачнее, а работодатели стремятся укреплять свои коллективы, делая их более разнообразными. Таким образом, основой для здоровой и деятельной команды могут стать специалисты, способные понимать и принимать разные социальные стили. Ищите кандидатов, которые ясно видят свои достоинства и недостатки и умеют сопереживать, то есть обладают способностями к эмпатии и высоким уровнем эмоционального интеллекта.
О чем спрашивать? «Есть одно любопытное исследование, которое связывает способность работать в команде со способностью распознавать эмоции других людей. Кроме того, в этом исследовании указывается, что уровень эмоционального интеллекта можно измерить с помощью 10 вопросов. На этом и базируется наш подход», — утверждает Хэмилтон. Конкретные вопросы предельно просты: Что для вас самое сложное при работе в команде? Расскажите об опыте работы в проблемной команде. Какова была ваша роль и в чем заключались проблемы? Какие аспекты работы в команде приносят вам радость и удовлетворение?
Кроме того, Хэмилтон использует один хитрый прием, выработанный за долгие годы проведения собеседований. Она просит кандидата описать свои достоинства и недостатки словами друзей или членов семьи. «Так люди отвечают честнее. Это гораздо лучше, чем спрашивать их о недостатках напрямую», — советует Хэмилтон.Ответственность»Неприятные события происходят на каждом шагу. Предположим, вы получили новую работу, а ваш предполагаемый босс через три дня уволился, или оказалось, что работа не соответствует вашим ожиданиям. Успешные люди не расстраиваются, если жизнь подкидывает им лимоны. Они делают лимонад и не зацикливаются на неприятностях. И все же, одного позитивного отношения к жизни будет недостаточно. Вам нужны люди, способные инициативно решать проблемы и быстро двигаться вперед.
«У хорошего кандидата нет времени на то, чтобы искать виноватых. Он несет ответственность наряду с другими членами команды, и говорит «мы» чаще, чем «я». Следите за этими словами», — советует Хэмилтон.
О чем спрашивать? Опыт Хэмилтон подсказывает, что это качество оказывает наибольшее влияние на организационную культуру, поэтому им не стоит пренебрегать. «Умение нести ответственность требуется во многих процессах. Вам не нужны энергетические вампиры — они могут все разрушить, даже если они блистательно справляются со своими задачами».
Чтобы отсеять таких людей на этапе собеседования, вы должны заставить кандидатов почувствовать жалость к себе, как бы странно это ни звучало. «Спросите о ситуации, в которой кто-то обошелся с соискателем несправедливо, а затем посочувствуйте ему. Скажите: «Правда что ли? Безумие какое-то! Ну и придурок!» Человек, способный нести ответственность, немедленно скажет что-то вроде «Да, все так, но я счел, что не стоит тратить время на нытье и жалобы». Он не будет на этом зацикливаться и жалеть себя», — говорит Хэмильтон.
Она вспоминает, как один кандидат рассказывал о своей матери, у которой диагностировали рак, а отчим ушел от них и попытался отсудить часть дома. В результате кандидату пришлось бросить учебу, чтобы заботиться о матери. «В такой ситуации слова сочувствия сами просятся наружу», — резюмирует Хэмилтон. — «Но человек сказал мне: «Знаете, это все неважно. Я счел, что жаловаться бесполезно, и в итоге стал сильнее». Только представьте, как сильно отличает этот человек от тех, кто постоянно пытается выставить себя жертвой обстоятельств!»ЛюбознательностьЭто свойство характера связано с массой других качеств, которые вам пригодятся, — эмпатией, творческим мышлением, стремлением к новому и способностью быстро обучаться.
О чем спрашивать? Спросите кандидата, в чем он хорош. Его ответ необязательно должен быть связан с работой. «На днях я беседовала с соискателем, который всегда помогает друзьям совершать покупки», — вспоминает Хэмилтон. — «Друзья ценят его за стремление докопаться до сути. Если им нужна гитара, они точно знают, кто поможет им выбрать лучшую, изучив вопрос до мелочей, вплоть до сортов дерева, из которого изготавливается корпус. Если ваш собеседник не знает, как ответить на этот вопрос, скорее всего, он и на работе не найдет, чем можно сильно увлечься».
И никогда не заканчивайте беседу без обманчиво простого предложения задать встречные вопросы, потому что это, возможно, и есть самая важная часть. «Любознательный кандидат к тому моменту, скорее всего, уже засыплет вас вопросами», — утверждает Хэмилтон. — «Если ему нечего спросить, это повод насторожиться, ведь даже в худшем случае он наверняка интересовался вашей компанией и знает, кто перед ним сидит и чему он может здесь поучиться».Умение общатьсяВо время собеседования обращайте внимание на проявления истинной сущности кандидата — например, язык жестов, положение тела и эмоциональную реакцию на ваши слова. «Мы много работаем с неопытными специалистами, которые пишут невероятно сложные научные труды, но при этом не могут составить маркированный список из трех пунктов так, чтобы все было просто и понятно», — говорит Хэмилтон. — «Обращайте внимание на его готовность отступить от дел в случае необходимости. Умение помолчать в те моменты, когда кто-то другой делает что-то важное, многое говорит о характере».
О чем спрашивать? Прежде всего, вам стоит обращать внимание не только на то, что говорит кандидат, но и как он это говорит. Как он реагирует на замечания? Поблагодарил ли он вас за уделенное время? Умеет ли он высказывать свои мысли лаконично, не разглагольствуя по пустякам?
Компания Koru предлагает соискателям снять короткий ролик и отправить его вместе с резюме. «Перед камерой почти все нервничают», — говорит Хэмилтон. — «В ролике мы предлагаем ответить на простой вопрос, например «В чем проявляется ваша решительность?», «Расскажите о своем типичном влиянии на проект, которым вы занимаетесь».»
Просматривая ролики, Хэмилтон ищет энергичных и уравновешенных людей. «Очень важно, чтобы люди, которых вы нанимаете, располагали к себе. В конце концов, вам с ними работать!» — говорит Хэмилтон. — «Выбирайте тех, кто способен «зажечь» встречу или собрание».
Все эти качества невероятно важны и должны присутствовать в любом человеке, которого вы нанимаете. Тем не менее, для разных ролей акценты могут смещаться, то есть значимость качеств может меняться. «Аналитику потребуется настойчивость и твердость характера, чтобы он мог раз за разом проверять полученные результаты, а вот умение общаться для него будет менее важным, чем, к примеру, для специалиста по продажам. А вот для человека, который будет обеспечивать взаимодействие между разработчиками и другими членами команды, очень важна любознательность», — говорит Хэмилтон.
Каждая компания обладает уникальной культурой. “Мы сформулировали Koru7, задавая своим сотрудникам вопросы и используя приемы обратной инженерии. В результате мы выяснили, какими качествами должен обладать идеальный кандидат, но это вовсе не означает, что наш опыт сработает для всех».
Как заставить схему работать?
После адаптации вышеприведенного списка качеств под свои нужды, Хэмилтон советует придерживаться следующих ключевых принципов:
Последовательность. Необходимо помнить, что оценка кандидата по результатам собеседования всегда субъективна. Тем не менее, вы можете стандартизировать процесс, максимально приблизив его к идеалу. «У нас есть очень четкие рекомендации по оценке. Мы точно определили, какое количество баллов необходимо поставить кандидату в той или иной ситуации. Кроме того, мы тратим много времени на обсуждения и не переходим к следующему этапу, пока не достигнем соглашения», — сообщает Хэмилтон. Она обладает большим опытом работы с компаниями любого размера — от таких гигантов, как Microsoft, до мелких некоммерческих объединений. В этих компаниях Хэмилтон занималась вопросами планирования и разработки маркетинговых стратегий, а также собеседовала новых кандидатов. В процессе работы выяснилось, что ни одна компания не могла предложить ей четких критериев или системы для оценки кандидатов.
«Мы проводили собеседование, а потом все участники писали мне письма с субьективными мнениями — стоит или не стоит нам нанимать кандидата. Разумеется, такой подход вряд ли можно назвать последовательным», — говорит Хэмилтон. — «С другой стороны, если вы обозначите качества, которые вы хотели бы видеть в кандидатах, вы на шаг приблизитесь к объективной оценке».
Само собой, списки нужных качеств не появляются внезапно. Хэмилтон утверждает, что на формирование Koru7 ушло примерно полгода, но потом усилия окупились сполна.
Определив список нужных качеств и связанных с ними компетенций, обязательно нужно поделиться им со всеми, кто проводит собеседования. Расскажите им, что такое «настойчивость» и «ответственность» и как их искать. После собеседования обсудите результаты и уточните оценки.
Не относитесь к данным беспечно. Фактически, информация, полученная в процессе приема сотрудников на работу, не менее важна, чем, к примеру, объемы продаж или эффективность рекламы. Храните информацию! В будущем она поможет вам принимать рациональные решения снова и снова.
Что касается организации этой информации, Хэмилтон предлагает неожиданное решение: Salesforce. «В Koru мы пользуемся Salesforce на каждом шагу — пишем в ней заметки о кандидатах, приводим количественные и качественные данные. Кроме того, мы ввели туда ключевые определения и ответы на самые распространеннные вопросы, чтобы все, кто работает с кандидатом, могли в любой момент свериться с оптимальными вариантами».
Кроме того, Хэмилтон рекомендует стандартизировать список вопросов к кандидатам, чтобы эффективнее управлять информацией, собранной разными представителями компании. Если несколько человек зададут кандидату один и тот же вопрос, вы сможете объективно оценить его ответы. Этот совет особенно важен для компаний, которые массово набирают сотрудников и хотят свести обсуждения к минимуму.
Найдите свой собственный источник кадров. Позвольте дать вам ценный совет. Не смотрите, кто и где учился! Забудьте об оценках! Многие передовые компании давно об этом не думают!
«Зачастую студентам, которые хорошо учатся, просто повезло — у них было много времени на занятия и не было потребности параллельно работать или выполнять иные обязательства. Между прочим, те, у кого нет ученой степени, тоже на что-то годятся», — утверждает Хэмилтон. Более того, многие стартапы не могут победить гигантов в битве за кандидатов, которые идеально выглядят «на бумаге». «Откажитесь от популярных источников кадров. Все равно вам не удастся платить своим сотрудникам больше, чем Google. Вам придется играть по другим правилам». — справедливо замечает Хэмилтон.
Определите качества и компетенции, которые для вас важны, и упорно ищите их во всех, кто к вам приходит. Это и будут ваши правила. Работая в Koru, Хэмилтон вывела простой принцип, который ее еще ни разу не подводил — нельзя судить о книге по обложке, а о человеке по первомуу впечатлению.
«Однажды ко мне пришел человек, окончивший колледж Бэйтс, отделение риторики», — вспоминает она. — «У него не было никакого опыта работы в бизнесе, и он считал слово «продажи» ругательством, но при этом он был очень настойчивым. Он даже не думал, что мог бы работать в солидной компании по разработке программного обеспечения.
После Koru тот выпускник смог осознать свой бесценный опыт и получил предложения от Amazon и Smartsheet. Теперь он работает в отделе продаж Smartsheet и отлично справляется. «Вот вам отличное доказательство того, что о людях нельзя судить по их резюме и сопроводительным письмам. Стартапы не могут позволить себе нанимать тех, кто плохо работает, поэтому им пора пересмотреть свои принципы найма», — заключает Хэмилтон.

Читать полностью

Разработчики — никакая не элита, а голые короли индустрии / Хабр

ЛОЛШТО?

Пожалуйста, не поймите меня неправильно. Я профессиональный разработчик с 30-летним стажем. Я могу читать и понимать почти двадцать языков, полных по Тюрингу. Я могу писать ясный и выразительный код на доброй дюжине из них. В языках, которые я действительно люблю и использую ежедневно — мое имя можно увидеть на доске почета StackOverflow (топ-20 в мире: ruby, elixir). Я по-настоящему люблю писать код, и я отклоняю все предложения «вырасти» по должностной лестнице, будь то руководство проектами, CTO, или что угодно в этом направлении, несмотря на потенциальное увеличение дохода в разы.

— Abraham Willemsens (Metropolitan Museum of Art)

Но я как никогда убежден, что отрасль страдает от самого страшного заболевания за всю свою историю. Для этого есть много причин, и я собираюсь высказать свое очень предвзятое и скромное мнение по этому поводу.

Разработчикам непомерно переплачивают

Да, я сказал именно то, что собирался. Непомерно. Переплачивают. Во всем мире.

Я не говорю, разумеется, о настоящих разработчиках, которые рассчитывают траектории движения ракеты в NASA, или пишут программное обеспечение для аппаратов стимуляции сердечного ритма. Я понимаю, почему вот тот нечесаный истатуированный чувак, отвечающий за то, получим ли мы снимки с Марса в следующем году или через десять лет после следующей экспедиции, — не должен думать, как оплатить аренду квартиры. Я убежден, что программное обеспечение для имплантации сердечной мышцы должно быть щедро оплачено.

Но такой, знаете, обычный разработчик, пишущий куски банковского программного обеспечения, и получающий за это по меньшей мере вдвое больше водителя автобуса, — это нонсенс. Интеллект, необходимый для кодирования CRUD в любом веб-фреймворке, — заметно ниже среднего. Я почти уверен, что моя умная стиральная машинка оснащена какой-нибудь дополнительной функцией, про которую я просто не знаю, потому что никогда не читаю инструкции, и которая способна повторить вон тот пулл реквест на плюс две тысячи строк за два часа сорок минут. И еще мелодично пиликнуть по окончании процесса. Особенно с учетом того, что в процессе стирки она теперь имеет доступ к интернетам, а, следовательно, к StackOverflow и форумам.

Дело в том, что неоправданно высокая зарплата имеет свои недостатки. Случайные люди, которые не очень-то и любят программировать, приходят в профессию за длинным рублем. И это ужасно. Можете ли вы представить себе хирурга, который боится крови, но прошел семь кругов ординатуры, чтобы резать тела скальпелем просто потому, что тут больше платят? Кто захочет записаться к нему на операцию? Высокооплачиваемые формоклёпы? — Я сомневаюсь.

Можете ли вы представить себе адвоката, который читает пособие «Уголовный кодекс РФ за 21 день» — украдкой перед присяжными? Вы лично хотите, чтобы такой адвокат защищал вас в суде? — Я сомневаюсь.

И даже если предположить, что такие охотники за баблом существуют и в тех, ортогональных нашему, мирах — просто чтобы иметь возможность практиковать в качестве хирурга или юриста, требуется более пяти лет изнурительного обучения. А чтобы стать хорошо оплачиваемым программистом, требуется три недели в буткемпе и немного удачи с первой работой. За три месяца можно претендовать на средний уровень и некоторый опыт. Это убивает индустрию.

Разработчики непомерно требовательны

Давайте поговорим о водителях автобусов. У них рваный график, неудобный стул, крутящееся колесо вместо стола, и они должны быть предельно внимательны всю рабочую смену. В противном случае может произойти трагедия. Когда разработчик устает, или теряет концентрацию — случайная заметка на реддите или хабре переполняется бесконечными не слишком остроумными комментариями, — вот что происходит.

И несмотря на это разработчики невообразимо завышают требования. Рабочий стол-трансформер, макбук для разъездов, дюжина вертикальных мониторов, гамак в ванной и мятный чай в туалете. — «Только так мы сможем быть продуктивными.»

Джон Кармак твитнул некоторое время назад:

Я недавно проверил факты в статье, в которой говорилось, что я работаю «18 часов в день», что было просто неправдой — я никогда не был эффективен, работая больше тринадцати часов, поэтому я никогда и не работал 100 часов в неделю. С другой стороны, мне нравится работать 60 часов в неделю.

— https://t.co/MMMr9VbeZ6, Джон Кармак (@ID_AA_Carmack) Октябрь 15, 2018

Я очень уважаю Джона, и он действительно тот парень, который в прямом смысле занимается rocket science всю свою жизнь. Ему нравится его работа. И он по-прежнему не может работать дольше 13 часов. И знаете что? Кассиры в супермаркете могут. И работают. Без гамаков и вертикальных мониторов. За десятикратно меньший доход. Разве это справедливо? — Я сомневаюсь.

Вот эти ребята делают настоящую работу, они имеют полное право претендовать на усталость, истощение и выгорание.

Когда я слышу о профессиональном выгорании от людей, которые в прямом смысле возили туда-сюда пиксели по экрану в течение восьми часов, я не испытываю ничего, кроме жгучего стыда и несдерживаемого желания неполиткорректно заржать.

Разработчики крайне обидчивы

Может быть, вы слышали про какое-нибудь другое ремесло, где рабочие проводят половину своего рабочего времени, вяло дискутируя, как они могли бы еще более улучшить свой комфорт от взаимодействия с окружающей средой и понизить токсичность всего вокруг, включая кислород, которым они дышат? Что-то вроде барменов-юнионистов, обсуждающих, следует ли теперь называть «Кровавую Мэри» — «андроидом оттенка, близкого к красному», и отрицать возможность его подачи под прежним женоненавистническим названием? 80% статей в технических журналах, которые вообще-то были раньше предназначены для освещения технологических новинок, посвящены теперь «самым полезным в разработке навыкам, так называемым софтскиллам». Которые, несомненно, помогут всем тратить еще больше времени на обсуждение этих захватывающих околокомпьютерных топиков вместо того, чтобы, блин, пойти и поработать.

Спросите сотню современных разработчиков «какой самый важный навык в CS», и девяносто из них придумают своего рода «эмпатию». А как насчет своевременного получения надежных решений, а? Может быть, пора разобраться, чего на самом деле мы хотим — чтобы тормоза вашего автомобиля были починены мрачным механиком с руками, испачканными машинным маслом, или приветливым невеждой в белом халате? И да, надо выбрать что-то одно, эти Тамары крайне редко ходят парой.

Давайте признаем: довольно часто блестящим профессионалам не хватает некоторых социальных навыков. Им может не хватать жизнерадостности, да что там греха таить, даже добродушия и простой приветливости. Они не перестают от этого быть большими профессионалами. И — внезапно — это именно то, за что им платят. Тенденция сегодняшнего дня — унижать и высмеивать негодяев всеми возможными способами. Провозглашенная Святая Терпимость на них не распространяется. Потому что хрен с ними, вот почему, с этими угрюмыми диплодоками. Они портят нам нашу веселую картину мира.

Всем нравится, когда их гладят по голове и говорят: «все хорошо, все в порядке, не волнуйся». Но мы-то знаем, что мы уже не в детском саду. Мы совершаем ошибки и платим за них. Везде. Кроме ИТ-индустрии. И это ужасно страшно.

Разработчики больше не элита

Еще в 1970 году были отличные разработчики, которые построили фундамент для всего, что мы используем сейчас. Они были невероятно талантливы и чрезвычайно скромны. И то и другое одинаково важно. Они выполняли свою работу как самые ранние исследователи, в пустыне знаний и под ураганами ошибок, простите уж мне мой высокопарный слог. Я никогда не слышал, чтобы отсутствие вертикального монитора или стоящего стола — мешали им делать все возможное, да и невозможное тоже.

Всему, что у нас есть, мы обязаны им. Они были элитой. Мы — нет.

Это в общем-то означает, что мы, вероятно, должны перестать просить бонусы к нашим уже и так непомерно раздутым зарплатам, перестать ныть и перестать требовать лучшей жизни. У нас уже есть одна.

Давайте, пожалуйста, наконец-то сконцентрируемся на нашей чертовой работе. Давайте делать ее так, чтобы нам самим не было бы наутро стыдно. Это очень важно. И надеюсь, этот путь, может быть, снова приведет нас туда, где нам будет, чем гордиться.

Стратегии автоматизации и ИТ — Стратегии банков. Эпизод 1

Вопрос «Покупать или разрабатывать?» в сфере банковских технологий ставился и обсуждался давно и постоянно: одни банки по своим сложившимся традициям занимаются собственной разработкой, другие банки много лет используют тиражируемые профессиональные – промышленные автоматизированные банковские системы (АБС). Термин «промышленные» здесь относится не к сфере применения АБС, а к технологиям их разработки. Он наиболее точно отражает различие между «внешними» и «своими» разработками, поскольку глубоко параметризуемая «промышленная» АБС вряд ли может сч итаться «тиражируемой», а «профессиональные» АБС встречаются и среди собственных банковских разработок.

Казалось бы, отшумевшие еще в первой половине 1990-х гг. споры навсегда развели банки по разным технологическим сегментам: «свои АБС» и «внешние АБС». Редкие переходы из сегмента «банков-разработчиков» к «банкам-пользователям» и единичные в обратную сторону выглядели скорее исключениями, чем правилами. И все же феномен собственных разработок российских банков в технологической сфере долгое время оставался не изученным до конца. Так и не были получены окончательные ответы на «вечные» вопросы:
• Покупать профессиональную АБС или разрабатывать полномасштабную систему самостоятельно – какую из технологических альтернатив выбрать?
• По каким критериям, с учетом каких аргументов и на каком административном уровне принимаются решения в каждом случае?
• Каковы информационные, организационные и технологические риски при выборе каждой из альтернатив?
• Способствует ли «своя» разработка более быстрому и интенсивному развитию банка? И если да, то в течение какого времени?
• Насколько «своя» разработка соответствует требованиям банка? И если соответствует, то как долго это продлится?
• Существуют ли неразрешимые противоречия между «своими» и «внешними» АБС или же можно найти некоторую золотую середину?
• Насколько покупка тиражируемой АБС делает банк зависимым от конкретной фирмы-разработчика?
• Если банк закупает у внешнего разработчика интегрированную систему со всеми исходными текстами и инструментарием развития и далее дорабатывает и развивает банковскую систему самостоятельно, то является ли такая АБС «собственной» или «внешней» разработкой?
• Какая зависимость сильнее: от конкретной фирмы-разработчика или от собственного коллектива разработчиков? И в чем эта зависимость проявляется?
• Служит ли «своя» разработка сохранению и/или экономии финансовых средств банка-разработчика?
• Что является причиной, а что следствием: выбор банковской бизнес-стратегии или выбор стратегии технологического развития? И многие ли банки делают оба выбора в правильной последовательности?

Понятно, что с середины 1990-х гг. образование новых банков, не имеющих предыстории автоматизации, будет исключением из общих правил. Следовательно, российская Проблема №1 банковской автоматизации для банков-разработчиков в обобщенном виде может быть сформулирована следующим образом (таких банков все меньше, но к данной проблеме они возвращаются все чаще): Насколько оправдана ориентация банка на собственную разработку, и насколько эффективной окажется замена собственной АБС на промышленные (тиражируемые) решения?

Та же обобщенная Проблема №1 для банков-пользователей сегодня формулируется несколько иначе (они также время от времени возвращаются к этому вопросу): Не пора ли заменить устаревшую АБС на собственную разработку, поскольку иные промышленные (тиражируемые) решения вряд ли будут лучше, либо окажутся слишком дорогими?

Любое однозначное решение Проблемы №1, любой однозначный ответ на сформулированные вопросы будут неполными, не учитывающими многогранность проблематики. Не претендуя на абсолютную истину, попробуем не спеша, с подробной аргументацией, дать ответ и предложить возможные решения проблемы. Это небезынтересно и просто необходимо, ведь даже авторские варианты экспертных ответов существенно менялись на разных этапах развития банковского технологического рынка.

На практике в банковской сфере применялось множество подходов к программно-технологической автоматизации. Одним из ключевых этапов выбора стратегии автоматизации всегда был этап формализации (формулирования) бизнес-требований. Без формализации бизнес-требований о какой-либо стратегии автоматизации говорить вообще бессмысленно.

Среди российских банков наиболее распространены следующие стратегии развития программно-информационных систем через формулирование бизнес-требований к АБС.

Партнерская стратегия. В рамках этой стратегии выбирается стратегический партнер – поставщик/разработчик информационных технологий и вся работа ведется исключительно или главным образом с ним. Возможен вариант, когда котором банк и фирма являются акционерами или учредителями друг друга. Как правило, поставщик является производителем интегрированных программных решений класса АБС. Разновидностью данной стратегии является использование конкретной промышленной АБС во всех филиалах «банковской империи» – крупного многофилиального банка. В целом это достаточно дорогая стратегия, но эффективная и оправданная при следующих условиях:
• Фирма-партнер профессионально специализируется в области банковских информационных технологий и имеет опыт разработки и внедрения высокотехнологичных отчуждаемых программно-аппаратных решений.
• Для установления действительно партнерских отношений фирма должна быть тесно интегрирована с банком (желательное условие) и должна иметь успешный опыт работы с банками сходной “весовой категории” (обязательное условие). Крайне желательно, чтобы банк и фирма-партнер находились в одном городе.

Неоднозначно сложилась судьба тех банков, которые сами стремились стать законодателями технологических стандартов в России и пошли по пути образования партнерских фирм, профессионально занимающихся банковскими программными продуктами. В этом случае фирма частично интегрирована в административную и организационную структуру банка. Глубокая интеграция партнеров подразумевает отслеживание разработчиком принятых в банке технологий, поэтому эффективное тесное партнерство возможно только с одним банком.

Таким образом сложились устойчивые (увы, все в прошлом) тандемы: Кредобанк – «Инверсия», Сибирский Торговый банк – Центр Финансовых Технологий, Мытищинский коммерческий банк – ЦИС «Такт» (позднее фирма получила название «МИМ-Технология»), банк «Енисей» – «Комбис-Рамбо», Тверьуниверсалбанк – СФТ, Авиабанк – ЮниСАБ и др. К этой же группе относится и банк «Оптимум», хотя фирма «Технологии Оптимума» была образована уже после фактического распада банка.

В качестве печальной закономерности отметим, что на российском рынке практически всегда партнерские фирмы оказываются долговечнее своих безвременно ушедших банков-партнеров. Впрочем, было бы некорректно связывать напрямую и однозначно технологические амбиции банка, образование фирмы-разработчика и последующие финансовые трудности банка.

Возможен и полностью автономный вариант существования партнерской фирмы: Сбербанк + R-Style Software Lab., Газпромбанк + Диасофт, Банк «Экспресс-Волга» + «Инверсия», Конверсбанк + SAMIC, Нефтехимбанк + ПрограмБанк, «Российский кредит» + ФОРС, Мосбизнесбанк + R-Style Software Lab., Росбанк + Кворум, Московский Индустриальный банк + ЮниСАБ, Объединенный Банк + БИС, Токобанк + CSBI EE. Автономный вариант подразумевает интеграцию технологий различных банков, поэтому у каждой фирмы («Диасофт», «Инверсия», R-Style Software Lab., «ПрограмБанк», ФОРС, БИС) может быть несколько банков-партнеров.

Собственная разработка. Данный этап в развитии автоматизированных технологий был пройден подавляющим большинством российских банков, поэтому ему мы уделяем наибольшее внимание. Сюда же включены так называемые эксклюзивные разработки, выполненные под заказ одного банка и не имеющие шансов к тиражированию. Основные признаки подобной стратегии автоматизации таковы:

• Первыми в системе автоматизируются исторически «базовые» функции банковской системы – бухгалтерия и расчетно-кассовое обслуживание, существующие по крайней мере в четырех десятках тиражируемых российских систем.
• Не разделены служба разработки и служба эксплуатации банковской системы, не выделены моменты передачи версий банковской системы в эксплуатацию.
• Неполное документирование системы, частичное наличие проектной и эксплутационной документации, чаще полное отсутствие какой-либо документации.

С точки зрения специалистов, имеющих опыт работы и создания АБС в крупных и средних банках, разумными основаниями для собственной разработки могут являться:

• Интеграция нескольких систем при числе автоматизированных рабочих мест в банке более 200.
• Разработка целых модулей системы при числе автоматизированных рабочих мест в банке более 500.
• Наличие у банка уникальных бизнес-требований и уникальной стратегии информатизации, удовлетворить которые не в состоянии ни специализированные системные интеграторы, ни разработчики промышленных тиражируемых решений. Необходимо, чтобы в этом случае требования и стратегия были явно сформулированы во внутренних документах банка с соответствующим контролем (аудитом) их реализации.
• Сильная динамика в развитии банка, когда бизнес-требования не могут быть выдвинуты даже на ближайший год. В этом случае разрабатываемая система является только прообразом будущей информационной системы. Данная причина устарела после для 1995 г., когда наступил этап стабильного развития банковской системы.

С точки зрения специалистов, имеющих опыт профессионального банковского консалтинга, помимо приведенных выше причин, собственная банковская разработка может быть оправдана (подробно об этом ниже):

• Для небольшого (по числу персонала) однофилиального банка с небольшим количеством ежедневных операций – «домашнего» банка крупной промышленной либо торговой компании, консорциума, холдинга (примеров тому много).
• Как связующее звено для автоматизации головного офиса многофилиального банка при установке однотипных тиражируемых решений в филиалах и отделениях или при автоматизации банковских бизнес-подразделений с помощью отдельных прикладных модулей (примеры – Альфа-Банк, Автобанк).
• Для узкоспециализированного банка со значительным преобладанием операций, не характерных для банковского сообщества в целом (пример – Инвестиционный банк «Ренессанс-Капитал»).
• Для крупного универсального банка в части автоматизации передовых финансовых технологий, пока еще недостаточно освоенных российским банковским рынком. При отсутствии адекватного предложения на рынке тиражируемых решений такая разработка бывает оправданной в части указанных финансовых технологий вплоть до их сопряжения с основной АБС (примеры – дилинговые отделы многих банков в первой половине 1990-х гг. , подсистемы вексельного обращения и межбанковских расчетов в Тверьуниверсалбанке). Данная причина уже неактуальна, поскольку промышленные решения ведущих российских разработчиков быстро развиваются в функциональном отношении, а на российском финансовом рынке, наоборот, финансовых инструментов становится все меньше.

• Для среднего банка, имеющего целью стать законодателем технологической моды в области автоматизации финансовых операций при сильной динамике развития банковского рынка в целом (примеры – Кредобанк, Сибирский Торговый банк, Оптимум-банк). Данная причина осталась в прошлом как по причине нынешней «затухающей» стабилизации банковского рынка, так и из-за наличия большого числа конкурентоспособных предложений. Заметим также, что правильно изначально ставить задачу создания «отчуждаемых» технологий, а не «технологий для себя».

Основная опасность (каким бы конкретным банком собственная разработка не проводилась) заключена в неоправданном завышении приоритетов системных требований (аппаратное обеспечение, операционная среда, инструментарий, коммуникации) перед бизнес-требованиями (функциональность, надежность, безопасность, поддержка и развитие технологий).
екущие проблемы автоматизации вида «Не проводится документ», «Потерян клиентский платеж», »Не сходится баланс», «Требуется более мощный сервер», «Нет связи с филиалом/отделением». Кроме того, все пользователи знают, что в «далеком счастливом будущем» банк будет работать на самой-самой лучшей программно-аппаратной платформе типа Sun+Oracle или Hewlett Packard+Informix. Но никто из пользователей и большинство разработчиков не знает, как будет развиваться автоматизированная система в среднесрочной перспективе и какие финансовые «технологии завтрашнего дня» можно использовать уже сегодня, хотя бы в ограниченном объеме. Подчеркну, что лично автор ничего не имеет против упомянутых в этом абзаце уважаемых фирм или произвольной их комбинации при выборе платформы развития АБС.

Основным побудительным мотивом для «собственной» разработки является желание управления автоматизации повысить собственную значимость от «обеспечивающего элемента» банковской структуры до ее «системообразующего центра». В большинстве случаев используется привлекательная для руководства банков аргументация типа «У нашего банка уникальные требования», «У нас уникальные финансовые технологии», «Нам нельзя попадать в зависимость от сторонних фирм». Основным недостатком собственной разработки является сложность или невозможность интеграции консолидированных учетных, аналитических и управленческих технологий в получаемые проектные и программные решения. Другой недостаток собственных разработок характеризуется низким (в большинстве случаев) качеством закладываемых проектных проработок, которые позволяют получить какое-то решение проблемы автоматизации на текущий момент, но не дают возможности оперативно отслеживать изменение внешних условий в будущем (отчетность; развитие или схлопывание финансового рынка; введение новых банковских операций; развитие информационных технологий в целом).

Престижная стратегия. Данная стратегия подразумевает идеальное решение любых возникающих проблем. Для ее реализации в качестве партнеров выбираются крупнейшие в мире фирмы-консультанты (McKinsey, Ernst and Young, Price Waterhouse, Arthur Andersen, Accenture и т.п.) и/или мировые поставщики высококачественного оборудования и системные интеграторы (IBM, Unisys, Sun и т. п.), которые занимаются всеми проблемами в сфере информационных технологий, в том числе и банковскими решениями. Самый дорогой и не всегда самый эффективный с точки зрения использования вложений способ. Стратегия предпочтительна для банков, чья активность сосредоточена исключительно на внешних рынках, поскольку скорость адаптации получаемых решений к изменениям российского банковского рынка и законодательства очень низка. В связи с этим банки с «престижной» автоматизацией часто оказываются в тяжелом положении, поскольку для них вопрос возможной замены или модернизации системы учета может привести либо к омертвению ранее сделанных инвестиций, либо к неоправданно высоким затратам для решения срочной проблемы (новый план счетов, изменение отчетности, «Проблема 2000 года»).

Экономная стратегия. Эта стратегия предполагает самое дешевое решение периодически возникающих проблем. Один из наилучших способов в начальный период развития банка, поскольку совмещает и бизнес-требования (что нужно банку в данный момент и в перспективе) и экономические требования (как оптимизировать текущие расходы на технологическое развитие). Если функциональные и технологические требования банка формализованы хотя бы на уровне целевых банковских подразделений, то эта стратегия может оказаться действенной в течение нескольких лет. Однако примерно каждые два года неизбежно накапливаются несовместимые между собой программные решения, требующие замены и почти полного технологического перевооружения. Подавляющее большинство малых российских банков и некоторое число средних и крупных идут именно по этому пути, эффективному в на ближайший момент, но явно проигрышному в перспективном плане. На сегодняшний день эта стратегия фактически реализуется теми малыми коммерческими банками, которые оплачивают минимальный уровень сопровождения и делают «вынужденные» обновления используемых АБС.

Научная стратегия. Данный вариант включает глубокую формализацию бизнес-требований банка и проведение тендера между поставщиками (производителями) технологических решений: разработчиками АБС и/или системными интеграторами. К организации тендера целесообразно привлечь российскую или международную консалтинговую фирму. Вариант тендера наиболее подходит в период организационной стабилизации банка. Тендер позволяет учесть как специфику банка, так и оценить имеющиеся на рынке предложения не только по технологическим решениям, но и по вариантам взаимодействия с поставщиком (разработчиком) этих решений в перспективе на 5-7 лет.

Данный способ, как и предыдущий, совмещает и бизнес-требования и экономические требования. Здесь очень важным является этап корректного формализованного описания требований банка в виде as is (как есть) и to be (как должно быть). Проведение тендера на разработку/внедрение АБС приводит к откладыванию начала работ по технологическому перевооружению банка примерно на три-шесть месяцев. Но тендер дает абсолютно лучшие результаты в перспективе, поскольку позволяет заранее комплексно оценить и сравнить возможные решения их соответствию требованиям банка, по стоимости, по эффективности, срокам реализации, по вариантам взаимодействия с разработчиком и др.

При организации и проведении тендера жесткие требования по программно-аппаратной платформе не должны быть определяющими, но с целью защиты инвестиций вполне приемлемы требования ограничительного характера типа «Операционная система – Unix», «Реализация на профессиональных СУБД», «Поставка обязательно с подробно документированными исходными текстами», «Аппаратная платформа Tandem». Но даже для достаточно жестких ограничений типа «Sun+Oracle в качестве программно-аппаратной платформы», существует широкий набор принципиально возможных различных решений и фирм-поставщиков: ЦФТ (IB System Object), ФОРС (проекты «Ва-Банк» и Symbols), «Инверсия» (Банк XXI Век), АСофт (АС-Банк 2000), Диасофт + ПрограмБанк (Новая Афина), «Кворум» (АБС «Кворум» на платформе СУБД Oracle), Avicomp Services (Globus), СКИЛ (Куб-2005) и некоторые другие разработки.

Корпоративно-субъективная стратегия. Цель данной стратегии состоит в реализации любых требований всех или почти всех банковских подразделений (или даже пользователей). Финансирование данной стратегии ведется в зависимости от финансовых возможностей банка и искусства руководителя технологического подразделения управления (департамента, отдела) автоматизации, роль которого оказывается весьма велика. Стратегия была характерна главным образом для малых банков. Для средних и крупных банков такая стратегия оказывается крайне опасной. Банкам не всегда удается удержаться в рамках подобной стратегии, особенно при неравномерном развитии банка и при смене приоритетов в банковском бизнесе.

Наилучшим вариантом отхода от этой высокорискованной стратегии является проведение открытого или закрытого тендера на комплексную автоматизацию (см. Научная стратегия), но чаще банки переходят к экономной стратегии.

почему я разочаровалась в стартап-культуре — Карьера на vc.ru

{«id»:86558,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/86558-rukovoditeli-kotorye-ne-umeyut-rukovodit-yadovitaya-atmosfera-i-vygoranie-pochemu-ya-razocharovalas-v-startap-kulture»,»title»:»\u0420\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0438, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u044b\u0435 \u043d\u0435 \u0443\u043c\u0435\u044e\u0442 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c, \u044f\u0434\u043e\u0432\u0438\u0442\u0430\u044f \u0430\u0442\u043c\u043e\u0441\u0444\u0435\u0440\u0430 \u0438 \u0432\u044b\u0433\u043e\u0440\u0430\u043d\u0438\u0435: \u043f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443 \u044f \u0440\u0430\u0437\u043e\u0447\u0430\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0432 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f-\u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u0435″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/86558-rukovoditeli-kotorye-ne-umeyut-rukovodit-yadovitaya-atmosfera-i-vygoranie-pochemu-ya-razocharovalas-v-startap-kulture»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/86558-rukovoditeli-kotorye-ne-umeyut-rukovodit-yadovitaya-atmosfera-i-vygoranie-pochemu-ya-razocharovalas-v-startap-kulture&title=\u0420\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0438, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u044b\u0435 \u043d\u0435 \u0443\u043c\u0435\u044e\u0442 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c, \u044f\u0434\u043e\u0432\u0438\u0442\u0430\u044f \u0430\u0442\u043c\u043e\u0441\u0444\u0435\u0440\u0430 \u0438 \u0432\u044b\u0433\u043e\u0440\u0430\u043d\u0438\u0435: \u043f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443 \u044f \u0440\u0430\u0437\u043e\u0447\u0430\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0432 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f-\u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u0435″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter. com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/86558-rukovoditeli-kotorye-ne-umeyut-rukovodit-yadovitaya-atmosfera-i-vygoranie-pochemu-ya-razocharovalas-v-startap-kulture&text=\u0420\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0438, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u044b\u0435 \u043d\u0435 \u0443\u043c\u0435\u044e\u0442 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c, \u044f\u0434\u043e\u0432\u0438\u0442\u0430\u044f \u0430\u0442\u043c\u043e\u0441\u0444\u0435\u0440\u0430 \u0438 \u0432\u044b\u0433\u043e\u0440\u0430\u043d\u0438\u0435: \u043f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443 \u044f \u0440\u0430\u0437\u043e\u0447\u0430\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0432 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f-\u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u0435″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/86558-rukovoditeli-kotorye-ne-umeyut-rukovodit-yadovitaya-atmosfera-i-vygoranie-pochemu-ya-razocharovalas-v-startap-kulture&text=\u0420\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0438, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u044b\u0435 \u043d\u0435 \u0443\u043c\u0435\u044e\u0442 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c, \u044f\u0434\u043e\u0432\u0438\u0442\u0430\u044f \u0430\u0442\u043c\u043e\u0441\u0444\u0435\u0440\u0430 \u0438 \u0432\u044b\u0433\u043e\u0440\u0430\u043d\u0438\u0435: \u043f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443 \u044f \u0440\u0430\u0437\u043e\u0447\u0430\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0432 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f-\u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u0435″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/86558-rukovoditeli-kotorye-ne-umeyut-rukovodit-yadovitaya-atmosfera-i-vygoranie-pochemu-ya-razocharovalas-v-startap-kulture»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0420\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0438, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u044b\u0435 \u043d\u0435 \u0443\u043c\u0435\u044e\u0442 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u044c, \u044f\u0434\u043e\u0432\u0438\u0442\u0430\u044f \u0430\u0442\u043c\u043e\u0441\u0444\u0435\u0440\u0430 \u0438 \u0432\u044b\u0433\u043e\u0440\u0430\u043d\u0438\u0435: \u043f\u043e\u0447\u0435\u043c\u0443 \u044f \u0440\u0430\u0437\u043e\u0447\u0430\u0440\u043e\u0432\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0432 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f-\u043a\u0443\u043b\u044c\u0442\u0443\u0440\u0435&body=https:\/\/vc. ru\/hr\/86558-rukovoditeli-kotorye-ne-umeyut-rukovodit-yadovitaya-atmosfera-i-vygoranie-pochemu-ya-razocharovalas-v-startap-kulture»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

56 925

просмотров

У каждого своё мнение о 2012 годе в истории Кремниевой долины — кто-то считает его высшей точкой в развитии стартапов, а кто-то — началом конца.

Циники называли этот феномен пузырём, оптимисты — будущим, а мои коллеги, затаив дыхание, говорили о стартап-культуре как об экосистеме.

Цифровые технологии захватили и переместили в облако всё вокруг. ИТ-компания, создавшая поисковую систему, быстро превратилась в крупнейший частный архив пользовательских данных и разработала прототип очков, в которых можно проверять почту.

А её главный конкурент — компания-производитель бытовой электроники, — спустя тридцать лет с момента выпуска первого персонального компьютера создала такой смартфон, что ИТ-обозреватели сравнивали его с ювелирным украшением.

Чтобы переизбрать первого темнокожего президента США, руководители предвыборной кампании нанимали ИТ-специалистов — вчерашних выпускников.

Словосочетание «технологическая инновация» пришло во все сферы бизнеса: музыку, аренду одежды, готовку, недвижимость, планирование свадеб, банковское дело и химчистки. Наступила заря «единорогов»: стартапы стали оцениваться инвесторами более $1 млрд.

Но тогда я не интересовалась этими новостями. Мне было двадцать пять лет, я работала ассистентом литературного агента в издательстве и развлекалась на рабочем месте, переписываясь с друзьями.

Моя зарплата составляла $30 тысяч в год, за спиной у меня был один семестр в университете. Я была вписана в родительскую медицинскую страховку, срок которой истекал через год.

Меня переполняло чувство страха перед будущим. Компания, которая в 1990-х годах начала продавать книги онлайн, угрожала уничтожить издательские дома с помощью инструментов, благодаря которым появлялись монополии: ценообразования и распространения.

Двум крупнейшим издательствам, чья совокупная стоимость превышала $2 млн, пришлось объединиться. Вечера я проводила в забегаловках — в обществе таких же работниц книжного дела, за бокалом дешёвого вина, надеясь не повторить судьбу наших работодателей, оказавшихся неспособными к инновациям.

Вскоре я наткнулась на статью о нью-йоркском стартапе, который смог собрать $3 млн, чтобы провести революцию в книжном деле. Компания работала над приложением-библиотекой для смартфонов, доступ к которой открывался по подписке.

В книгоиздательском бизнесе тогда ничего подобного не было. В этой индустрии к успеху обычно приходят, унаследовав состояние или поднявшись по карьерной лестнице и дождавшись смерти одного из директоров.

Обстановка на собеседовании в этот стартап была такой непринуждённой, что я задумалась: «А собеседование ли это вообще, или со мной просто хотят поболтать?»

Интервьюеры были моложе меня, но говорили о своём деле как ветераны индустрии и сыпали бизнес-советами. Я отчаянно хотела быть на них похожей и в начале 2013 года присоединилась к команде.

Должность, которая была создана специально для меня, предполагала трёхмесячный испытательный срок и зарплату в $40 тысяч. В первый рабочий день я обнаружила на столе стопку книг про технологии с подписями основателей и печатью в виде логотипа компании — моллюска с жемчужиной внутри.

В стартап было вложено несколько миллионов долларов, но само приложение ещё находилось на стадии разработки и использовалось лишь несколькими десятками друзей, членов семей и инвесторами. Впервые в моей карьере я могла похвастаться опытом: основатели интересовались моим мнением о пользовательском интерфейсе, качестве ассортимента и способах привлечь онлайн-сообщества.

Однажды генеральный директор собрал всех (двух основателей и персонал из трёх человек) в переговорной для того, чтобы поделиться подготовленной для издателей презентацией. Он начал с фразы о том, что наступила эра экономики совместного потребления: она уже захватила сферы музыки, кино, телевидения и торговли, а теперь настало время и для книг.

Появился слайд с логотипами различных платформ, работающих по подписке. В центре находился логотип нашей компании. На одном из слайдов фамилия Хемингуэя была написана с ошибкой.

После нескольких недель работы мне стало казаться, что мне платили за поиск новой мебели в офис и заказ еды. Генеральный директор написал основателям, что я «заинтересована скорее в том, чтобы учиться, а не делать», но случайно отправил это сообщение в общий чат. Он принёс искренние извинения, а я, тем временем, пыталась понять, что это значит. Я не знала, что должна была стать незаменимой и никогда не слышала технологической мантры «Проси прощения, а не разрешения».

Вскоре после этого мне сообщили, что моя зона ответственности больше во мне не нуждается, но обещали помочь с поиском работы в сфере технологий.

Один из основателей книжного стартапа договорился о моём собеседовании в одной из компаний, которая занималась аналитикой. Моя роль заключалась в поддержке пользователей, что не очень меня привлекало, но в моём положении с неоконченным образованием социолога, опытом работы в издательстве и умением заказывать еду в офис выбирать не приходилось.

Вечер накануне собеседования я провела, читая статьи про основателей. Одному было двадцать четыре, другому — двадцать пять. За плечами у них была стажировка в Кремниевой долине и мечта о мире, двигателем которого выступают данные.

Известный бизнес-акселератор предложил им средства и связи в обмен на семь процентов доли капитала, и они согласились. У стартапа было $12 млн венчурного капитала, тысячи клиентов и семнадцать сотрудников.

На собеседовании мне надо было ответить на несколько вопросов и решить несколько задач, затем инженер отдела продаж показал мне, как написать простую функцию, а технический директор попросил меня ответить на вопросы из раздела на понимание прочитанного из вступительного экзамена в университет.

Компания предоставляла медицинскую страховку, а начальная зарплата составляла $65 тысяч в год. Менеджер, собеседовавший меня, не упомянул о возможности получить долю в компании, а я сама не знала, что такая возможность — причина, по которой многие идут работать в стартапы. В конце концов рекрутер посоветовал мне договориться о небольшой доле, объясняя это тем, что она есть у всех сотрудников.

Друзья радовались за меня, но спрашивали, уверена ли я в своём решении. В СМИ индустрия технологий подавалась как мир, полный ботаников, утопических амбиций и странных с точки зрения эстетики решений, но мои друзья относились к ней как к песочнице Уолл-стрит.

Я говорила им, что работа в аналитике станет экспериментом по разделению профессиональной и личной жизней. Может, я наконец-то сяду писать сборник коротких рассказов. Может, начну заниматься гончарным делом. Я смогу заниматься креативной деятельностью, которой невозможно заниматься, когда у тебя творческая работа.

Мне было проще романтизировать своё положение, чем признать, что я амбициозна и что я хочу более насыщенную событиями жизнь.

Если стартапы в Нью-Йорке создавали сервисы для медиа и финансов, то стартапы в Сан-Фрациско делали инструменты для разработчиков.

Аналитическая платформа позволяла компаниям собирать данные о поведении пользователей, представленные в виде красивых и понятных схем. Мне нравилось, что два двадцатилетних парня конкурируют со взрослыми лидерами этой индустрии и, по-видимому, побеждают.

Я стала сотрудником №20 и четвёртой женщиной в компании. Помочь мне освоиться в компании назначили сотрудника №13, которого я буду называть Ноа, 26-летнего парня с татуировкой на санскрите.

Ноа проводил своё время, терпеливо объясняя мне, как работает отслеживание с помощью cookie, как данные отправляются на сервер и как сделать HTTP-запрос. Я получала домашнее задание, училась и была счастлива. Когда я впервые посмотрела на несколько строк кода и поняла, что происходит, я почувствовала себя гением.

К генеральному директору, которому на тот момент было двадцать четыре года, мы относились, как к пророку. Он был сыном мигрантов из Индии и часто упоминал, как они ждут, когда он закончит университет, а он вместо этого отвечает за источник дохода других людей.

По вторникам проходило общее собрание. Мы садились в полукруг, как дети в прогрессивном детском саду, и получали папки с метриками и новостями о компании. Дела шли хорошо, и выход на биржу казался лишь вопросом времени.

Разработчики сделали внутренний сайт для отслеживания прибыли, чтобы мы в режиме реального времени могли наблюдать, как компания богатеет. Но генеральный директор продолжал мотивировать нас страхом. Он часто повторял, что мы находимся на войне. Мы скорбно кивали, сжимая в руках бутылки с комбучей. В конце встречи папки измельчались в шредере.

Мы все были друзьями и все чувствовали себя незаменимыми. Провалы и успехи отражали твои личные недостатки или достоинства. Несмотря на то, что исследования не показали связи между продуктивностью и работой сутками напролёт, технологическая индустрия поддерживает идею собственной исключительности; данные к ней не применимы, как и корпоративный протокол. Оставаться самим собой приветствуется, главное — сохранять продуктивность.

Но мне собой быть не хотелось. Я завидовала тому, как мои коллеги естественно воспринимают всё вокруг как должное. Я начала копировать их: носить фланелевые рубашки, пить витамин B и слушать EDM во время работы. Атмосфера вокруг напоминала рекламу кроссовок или дорогого автомобиля. Неужели так чувствуют себя полностью уверенные в себе люди?

Каждый новый сотрудник, независимо от того отдела, который его нанял, обязан был провести несколько дней за работой в команде технической поддержки. Генеральный директор считал, что такой опыт позволит выработать участливое отношение к клиентам.

К сожалению, участливого отношения к работе технической поддержки это не вырабатывало. Разработчики и сотрудники отдела продаж наспех печатали ответы и закатывали глаза при виде глупых, по их мнению, вопросов.

Они получали в два или три раза больше меня и считали, что их привилегированное положение в корпоративной иерархии должно было освободить их от этой обязанности. Не то чтобы они презрительно относились к клиентам — им просто не надо было о них думать.

Инструмент был довольно простым в использовании, но когда пользователи — инженеры и специалисты по обработке данных, — сталкивались с проблемами, они набрасывались на компанию в социальных сетях.

Моя работа заключалась в том, чтобы терпеливо объяснить им, что с программой всё в порядке, посмотреть на их исходный код или данные и указать им, где ошибка. Иногда, когда я помогала им решить проблемы, ими же созданные, я сама чувствовала себя частью программы, ботом: не фрагментом искусственного интеллекта, а скорее обладающим интеллектом продуктом, успокаивающим и ободряющим голосом или текстом.

Дважды в неделю я проводила вебинары для новых клиентов. Через два месяца работы менеджер попросил меня прогуляться с ним по району и сообщил, что мне повышают зарплату и переводят в штат.

Самым простым способом решить проблему того или иного клиента было получить доступ к их данным. Этот уровень доступа некоторые из нас называли «режимом Бога» — он был нормальным явлением в индустрии небольших стартапов.

Предполагалось, что мы будем изучать данные только в случае необходимости и только, если клиент сам нас об этом попросит; мы не станем пользоваться своим положением, чтобы найти профили членов нашей семьи или наших партнёров на приложениях для знакомств, онлайн-магазинах или фитнес-трекерах.

Если наша программа использовалась компанией, которая торгуется на бирже, мы воздержимся от покупки или продажи её акций. Наш стартап работал на честном слове. А если появлялись причины не доверять честному слову, основатели оставили за собой право отслеживать журнал аудита и контролировать всё, что делают сотрудники.

В начале лета 2013 года появилась новость о том, что подрядчик Агентства национальной безопасности США выложил в открытый доступ засекреченную информацию о правительственных программах слежки.

АНБ читало личные переписки пользователей и изучало их интернет-активность с помощью cookie-файлов. Правительство проникло в серверы крупнейших ИТ-компаний. Кто-то говорил, что эти компании были в сговоре с правительством, предоставив ему лазейки. В офисе эта тема никогда не обсуждалась, даже во время обеденных перерывов.

Ноа проработал в компании год и готовился к своей ежегодной оценке. Перед встречей он прислал мне текст с собственной оценкой своего вклада и спросил, что я думаю.

Ноа был одним из первых людей в команде, а потому следил за развитием с самого начала. В тексте он рассказал, какие изменения хотел бы увидеть в продукте и корпоративной культуре. Он запросил изменение должности, больше самостоятельности, повышение зарплаты и увеличение доли акций.

Он привёл данные о сотрудниках, которые пришли в компанию благодаря ему и подсчитал прибыль, полученную с клиентов, приобретённых с его помощью. Он хотел стать менеджером продукта, получить свою команду и долю акций, соразмерную с его вкладом.

Ставить генеральному директору такой ультиматум было непрофессионально и безумно, даже для одного из лучших сотрудников компании. С другой стороны, это была компания, в которой всем было меньше тридцати лет. Я дважды прочитала текст Ноа и сказала ему, что он рискует, но вполне оправданно. Я надеялась, что он добьётся своего, а несколько дней спустя по пути на работу я получила сообщение от Ноа. Его уволили.

Офис в тот день напоминал поминки. Один из инженеров отдела продаж сказал: «Они даже не стали вести с ним переговоры. Ни у кого здесь нет опыта управления персоналом, поэтому они просто уволили одного из наших лучших сотрудников».

Нас всех позвали на незапланированное совещание с генеральным директором. Он сложил руки на груди и медленно произнёс: «Если вы не согласны с моим решением, то можете написать заявление об увольнении». Затем, обращаясь к каждому по очереди, он спросил, есть ли у нас претензии к нему. Мы все соврали. Позже он отрицал, что эта встреча произошла.

Сотрудники пытались наладить дружеские отношения с генеральным директором, но мы не были его друзьями. На закрытых встречах, он отклонял наши идеи и унижал нас; он давал нам больше ответственности и привилегий, а потом без объяснений отнимал их.

Мы регулярно приносили ему отчёты с отзывами клиентов, а он регулярно их игнорировал. Работа на него стоила недёшево: мне известно о минимум двух коллегах, которым пришлось обратиться к психотерапевту из-за напряжённых отношений с руководителем.

Тем не менее, я отгоняла от себя мысли о том, что мой начальник может быть мстительным или самовлюблённым, несмотря на регулярную критику, поступавшую от венчурных капиталистов или появлявшуюся в СМИ.

Когда я начала искать другую работу, я считала, что сама виновата в привязанности к амбициозным, агрессивным и высокомерным молодым бизнесменам. Но это не было моей личной проблемой — то же самое происходило везде.

Летом 2014 года я пришла на собеседование в стартап-платформу для разработки продуктов с открытым кодом, офис которой находился на месте бывшей фабрики по производству сухофруктов.

В комнату ожидания меня проводил охранник в рубашке с логотипом компании и вышитой на ней надписи «Служба безопасности». А сама комната оказалась точно воспроизведённой копией Овального кабинета (рабочий кабинет президента США в Белом доме — vc.ru).

Рядом со столом «Резолют» стоял американский флаг, а на ковре тёмно-синего цвета красовались символ компании —полу-кот, полу-осьминог, который держал оливковую ветвь, и надпись «На сотрудничество уповаем».

Компания привлекла сотни миллионов долларов венчурного капитала и, судя по всему, тратила их именно так, как и ожидалось от трёх двадцатилетних мужчин.

В письме с предложением о работе было написано: «Мы ждём от вас великих свершений для компании. Вам стоит гордиться». Но я, в целом, чувствовала себя выгоревшей. Компания была известна внутренней культурой, делавшей упор на здоровый баланс работы и личной жизни.

На протяжении нескольких лет, символизируя принципы открытого кода — прозрачность, сотрудничество, децентрализация — в компании отсутствовала иерархия, а большая часть сотрудников работала удалённо.

До недавнего времени сотрудники сами назначали себе зарплату, расставляли приоритеты, а решения принимались общим соглашением.

Когда меня знакомили с офисом, я обратила внимание на мячи для жонглирования на рабочем столе, детскую игровую комнату, босоногого сотрудника, игравшего в приставку и коктейль-бар, где сотрудники сами делали себе напитки.

Там была зона для пикников с пластиковой травой и оранжевый контейнер для морских перевозок, переоборудованный в игровую комнату, а также несколько так называемых «пещер»: тёмных маленьких комнат с мягкой мебелью для программистов, которые лучше работали в тишине.

Моя работа заключалась в технической поддержке, но называлась «поддержкот» (отсылка к символу компании). Я проигнорировала это унизительное прозвище.

Мои коллеги с прошлой работы посмеивались над решением уйти на должность, зарплата на которой была на $10 тысяч меньше, но мне нравилась утопичность этой компании.

Стартап был хранилищем самой большой коллекции исходного кода в мире, включая открытый сайт с миллионами проектов с открытым кодом. Журналисты иногда называли сайт Александрийской библиотекой для разработчиков.

Компания существовала уже шесть лет и не имела сильной конкуренции, а её инструментами пользовались все: от правительства США до социальной сети, которую все ненавидят.

На протяжении долгого времени компания казалась идеальной, но весной 2014 года первая женщина в команде инженеров — темнокожая разработчица, дизайнер и активистка, выступила с заявлением.

Она обвинила компанию в сексизме, утверждала, что коллеги относились к ней снисходительно, меняли и стирали её код и создавали нездоровую рабочую обстановку. Она привела в пример случай, когда несколько женщин занимались фитнесом в офисе, а мужчины в это время свистели и вели себя, как в стриптиз-клубе.

История широко освещалась в СМИ, и компании пришлось провести внутреннее расследование. Один из основателей компании уволился, другой переехал во Францию.

Тогда же многие технические компании приняли решение обнародовать данные о демографии сотрудников. Данные эти выглядели печально. Люди, создававшие новую цифровую инфраструктуру, были совершенно не похожи на людей, её использовавших.

Начались разговоры о том, что женщины и прочие меньшинства просто не изучают точные науки в том же количестве, что и белые мужчины. Ситуация в моей компании не стала первым примером сексизма и расизма в индустрии технологий, но стала первой, получившей широкое внимание общественности.

Я задумалась, но успокоила себя тем, что лучше работать в такой компании, чтобы самой бороться с дискриминацией. Можете называть это самообманом или наивностью, но в то время я была уверена в своей правоте.

В мой первый месяц в офисе много обсуждали группу интернет-троллей, который начали кампанию против женщин в игровой индустрии. Их банили почти на каждой платформе, а они ругались на цензуру и прикрывались Первой поправкой. Но на нашем сайте они процветали.

Эти тролли создали и постоянно обновляли репозиторий с ресурсами и данными о женщинах, которых травили — фотографиями, адресами, личной информацией. Однако, личности самих троллей было невозможно вычислить. Мои коллеги обсуждали, как далеко можно позволить им зайти.

Популярное заблуждение о троллях в том, что это просто одинокие мужчины, которые живут с родителями, но здесь видна была командная работа. В репозитории были шаблоны для сообщений и сценарии телефонных звонков. Мои коллеги тоже считали, что такой уровень организации необычен.

В октябре я посетила ежегодную конференцию женщин, работающих в сфере компьютерных технологий. Не то чтобы я работала в сфере компьютерных технологий, скорее рядом с ними. Ещё точнее — я была просто женщиной с компьютером, но моя компания была спонсором конференции и разместила сотрудников в роскошном отеле с бассейном и мексиканским рестораном.

Пообщавшись с коллегами, я убедилась, что остальные женщины были рады, что после скандала на работе стало спокойнее: появился отдел по работе с персоналом, неуместные шутки в групповых чатах стали мониторить, свернули флаги с надписью «На меритократию уповаем». Наверное, успешной международной компании, большая часть сотрудников которой оказалась белыми мужчинами-американцами, стоило переживать по поводу меритократии раньше.

Мои коллеги рассказали мне, что на протяжении нескольких лет отсутствие официальной иерархии привело к появлению тайной иерархии, положение в которой определялось твоими социальными связями и близостью к основателям. Пока инженеры-мужчины писали манифесты о важности сотрудничества, женщины с трудом добивались того, чтобы их идеи хотя бы рассмотрели.

Компания пропагандировала равенство и открытость, пока дело не касалось передачи акций. «Не подлежащие обсуждению» доли акций на деле оказались вполне себе подлежащие для тех, кто привык торговаться. Политика самостоятельного назначения себе зарплаты привела к такому огромному разрыву в оплате труда, что многие женщины недавно получили прибавку в почти $40 тысяч.

Вскоре я без труда могла определить нового сотрудника. Я видела прошлую себя в их привычке постоянно писать что-то в чат, их ненависти к растущей команде отдела продаж, их ностальгии по прежним славным временам. Иногда я скучала по такому чувству причастности.

Со временем я перестала ходить в офис, лишь раз в неделю участвовала в видеоконференциях с командой технической поддержки. Чувство начала рабочего дня напоминало въезд в тоннель: я здоровалась со всеми в чате, отвечала на запросы в техподдержку, решала проблемы с авторским правом, листала внутреннюю социальную сеть — и так несколько раз по кругу. Свободное время я проводила в интернете, пытаясь найти хоть что-то, что сможет удержать мой интерес.

К началу 2016 года в некоторых уголках нашей платформы стали появляться всё более странные и пугающие вещи. Люди утверждали, что являются террористами, публиковали личную информацию государственных служащих и наших сотрудников.

Однажды компания получила сообщение, полное таких угроз, что офис пришлось закрыть на день. После выхода статьи о компании в блоге правого толка угрозы посыпались на конкретных сотрудников, и компании пришлось нанять для них охрану.

Скоро технологическая индустрия стала предметом шуток из-за повторного изобретения вещей, которые уже давно существовали. Онлайн-магазин очков обнаружил, что покупатели любят, когда их зрение перед оформлением заказа проверяют; стартап, продающий велотренажёры провёл исследование и выяснил, что люди любят кататься на велосипедах не в одиночестве; онлайн-магазин открыл физический книжный магазин, полки которого были украшены распечатанными отзывами покупателей.

Все подобные магазины стали похожими друг на друга, с белыми стенами, скруглёнными шрифтами и ступенчатыми сиденьями — симуляция мира, который они же и заменили.

Я стала замечать это единообразие во всём. Половина моих коллег, как и я, носили одинаковые кашемировые свитера и очки. Мы пользовались одной и той же косметикой, жаловались на одни и те же проблемы со спиной из-за одних и тех же матрасов. Мы ставили в одинаковые квартиры с одной и той же мебелью и стенами, выкрашенными в один и тот же цвет, одинаковые керамические горшки с неприхотливыми растениями.

Поздней осенью я уехала обратно в Бруклин, к родителям, и стала работать удалённо. Я поняла, что настало время уходить из технологической индустрии.

Чувство воодушевлённости и лёгкости покинуло меня вместе с наивностью, а моральные и политические последствия колонизации Кремниевой долиной сфер искусства, труда и повседневной жизни стали вызывать недоброе предчувствие.

Киберспортсмены — о деньгах и удовольствии от игры

В детстве мама, конечно, вырывала провода от компьютера и ставила на него пароли, но я находил провода и отгадывал пароли. В целом она нормально относилась к моему увлечению. Когда мне было 11 лет, я много играл в Counter Strike и познакомился с парнем из Туапсе. Мы играли с ним примерно полгода, после чего он пригласил меня в гости. Мама отвезла меня, познакомилась с его семьей — и оставила на неделю играть в комп.

В какой-то момент дота заняла все мое время, и маме стало страшно, что я пойду по наклонной. Но она изменила свое отношение, когда стала больше интересоваться моей карьерой: смотреть интервью с игроками и читать разные статьи про киберспорт. Тогда она поняла, что я живу не в вымышленном мире с вымышленными командами, игроками и деньгами.

Я никогда не был жестким задротом, и у меня всегда было много друзей. В 19 лет я начал встречаться с девушкой, которая сейчас является моей женой. Конечно, когда мы съехались и утром я садился на кухне за ноутбук, а вставал лишь вечером и шел спать, она поняла, что со мной что-то не так. Но я разговаривал и объяснял ей, поэтому она поняла. Вообще, мне очень повезло и с мамой, и с женой. Сейчас, кстати, жена не работает, потому что я могу ее обеспечить.

Я бы не хотел, чтобы мой ребенок стал киберспортсменом, потому что очень уж тернист этот путь. Успеха в киберспорте добиваются лишь единицы. 70 % моего успеха состоит из упорства, а 30 — из везения. Мало самому выложиться на 100 %, тебе еще должно повезти.

Я не замечал, чтобы с возрастом у меня ухудшилась реакция или упал скил. Но есть другой аспект: пока ты молод и тебе 18, тебя просто ничего не волнует, кроме игры. А мне надо с собакой погулять, привезти что-нибудь бабушке, покрестить кого-то и так далее.

Если я выиграю The International (главный турнир по Dota 2. — Прим. ред.), то поставлю себе галочку: мол, Dota 2 пройдена. После победы первым делом как следует отдохну от игры, а деньги, наверное, во что-нибудь инвестирую.

Личность против навыков: что лучше для найма?

При принятии решения о найме для вашего бизнеса необходимо учитывать множество факторов. Один из самых трудных вопросов — соответствует ли сотрудник культуре и миссии компании. Во многом это зависит от личности. Но разве это важнее, чем практические навыки, которые сотрудник привносит в игру?

«Когда у вас есть кто-то, у кого есть и навыки, и личность, у вас есть настоящий победитель», — сказал Вик Холифилд, владелец-оператор франшизы Poolwerx стоимостью 10 миллионов долларов, где он полностью управляет 46 временных сотрудников, большинство из которых он нанял сам.«Но это случается не все время».

Вместо этого, говорит Холифилд, владельцам бизнеса обычно приходится выбирать: выбрать кандидата с лучшим опытом или лучше всего? Business News Daily поговорила с Холифилдом, чтобы узнать о неожиданных причинах, по которым ваш бизнес выиграет от найма на пригодность и заботы о дальнейшем обучении. [Заинтересованы в поиске подходящего программного обеспечения для набора персонала для вашего малого бизнеса ? Ознакомьтесь с нашими лучшими выборами.]

1. Навыкам можно и нужно обучать.

Столкнувшись с кандидатом на работу, личность которого идеально подходит для его бизнеса, но которому не хватает технической подготовки, необходимой для работы, Холифилд не списывает этого человека со счетов. По его словам, для достижения успеха на работе не нужно иметь все навыки до того, как вы начнете.

«Дело не в навыках работы в электронике или Интернете, дело не в механике. Все дело в межличностных отношениях», — сказал Холифилд. «У вас должны быть симпатичные люди… хороший зрительный контакт, крепкое рукопожатие, [готовность] помогать людям… Вы не можете научить кого-то улыбаться.«

Техническим навыкам, с другой стороны, можно научить. Для некоторых должностей сотрудникам необходим отраслевой опыт. Но, особенно на рабочих местах начального уровня или в растущих компаниях, ошибочно искать только сотрудников, которые знали свою работу раньше. они начинаются. И независимо от того, какой уровень квалификации у вашего нового сотрудника, каждому нужен определенный уровень подготовки в новой компании.

«В бизнесе часто людей бросают на произвол судьбы, приводят в бизнес и уходят. учиться на работе.Я думаю, что это неправильный подход, — сказал Холифилд. — [Как работодателю] важно постоянно учить и тренировать ».

2. Со временем приходят вредные привычки.

Сотрудники, которых нужно обучать с нуля. up не имеют вредных привычек, от которых нужно отказываться. Если они занимаются аналогичной работой в течение многих лет, напротив, они могут предположить, что им больше нечего учиться, или не захотят пробовать новые стратегии для достижения более эффективных результатов.

» «Если кто-то находится в должности в течение значительного периода времени, он рискует расслабиться», — сказал Холифилд.«Они совершают движения, у них действительно нет этой энергии и драйва… они входят в рутину, и я стараюсь предотвратить это».

Сотрудники, которые приходят на работу свежими, привносят новые идеи и готовность экспериментировать, осваивая новые навыки.

«Мне нравится иметь много свежей энергии», — сказал Холифилд, добавив, что сотрудники часто являются теми, кто привносит такой уровень энергии и энтузиазма в свою работу. «Вы действительно можете привлечь их и научить их добиваться успеха».

3.Подбор личности приводит к удовлетворению потребителя.

Личность — важный фактор в одной из ключевых областей успеха в бизнесе: удовлетворенность клиентов. Холифилд обнаружил, что его клиенты более довольны обслуживанием, если оно предоставляется в оптимистичной, дружелюбной и профессиональной манере. Этим мягким навыкам гораздо труднее научиться, чем техническим знаниям, но они могут быть разницей между недовольным клиентом и лояльным, особенно когда он сталкивается с недопониманием или другими трудностями.

«В нашем бизнесе так много межличностных контактов с клиентами, что вы должны обеспечить им отличное обслуживание», — сказал Холифилд. «Каждый раз, когда вы разговариваете с ними … вы действительно должны произвести на них впечатление, и они должны захотеть вернуться к вам».

Чтобы помочь найти удобных для клиентов людей, компания Холифилда администрирует два или три профиля личности в процессе приема на работу, например, личностный тест DISC . «Мы хотим знать, как они смотрят на себя.Это дает вам представление о том, как они отреагируют в сложной ситуации, и это важно знать ».

4. Fit — это сильная команда.

Даже на рабочих местах, не ориентированных на клиентов, личность может быть решающим фактором. разница между успешной рабочей средой и той, в которой сотрудники недовольны или враждебны друг другу.

«В компаниях, которые не основаны на отношениях с клиентами, важны отношения, которые формируются внутри офиса, — сказал Холифилд. будут взаимодействовать друг с другом, как они будут выступать в команде, зависит от их соответствия… Вы определенно должны иметь представление о чьей-либо личности даже в ситуации, когда он не взаимодействует напрямую с клиентом ».

Сотрудникам с правильным характером будет легче интегрироваться в офис и работать со своими коллегами. Это делает команду более сильной, что приводит к лучшему общению, большему сотрудничеству и более продуктивной рабочей среде в целом.

Однако, по словам Холифилда, большинство менеджеров по найму совершают критическую ошибку в процессе найма, которая не позволяет им определить этих идеальных личностей: слишком много разговоров.

«Во многих случаях менеджеры по найму много говорят и много говорят, но на самом деле не слушают, что человек говорит им в ответ», — объяснил он. «Я думаю, что очень важно заставить человека говорить, чтобы вы могли лучше понять его личность».

Получив это представление, вы сможете определить кандидатов, которые подходят для вашей компании. На этом этапе остается лишь найти для них правильное место.

«Я думаю, что это действительно сводится к определению личности человека, затем к поиску роли, для которой он подходит, затем обучению и наставничеству и настройке на успех», — сказал Холифилд.«Кто-то может не соответствовать той должности, на которую я нанимаю, но если это подходящая личность, я найду позицию, где он может быть активом для нашей компании, и предоставлю им надлежащую подготовку для выполнения этой роли. »

(PDF) В любом случае, чье это мастерство? «Мягкие» навыки и поляризация

Бамбер Г., Шадур М. и Симмонс Д. (1997) «Технологии и рыночный драйв

Реструктуризация: Австралия», в H.C. Кац (ред.) Телекоммуникации: Реструктуризация

Работа и трудовые отношения во всем мире, стр.122–52. Итака и Лондон:

ILR Press / Cornell University Press.

Бейнон, Х. (1975) Работает на Ford. Уэйкфилд: EP Publishing.

Boyne, G.A. (2003) «Что такое улучшение государственной службы?», Государственное управление

81 (2): 211–27.

Брэддок, Дж. И Макпартленд, Дж. (1987) «Как меньшинства продолжают исключаться из сферы равных возможностей трудоустройства

», Journal of Social Issues 43 (1): 5–39.

Браун П. и Хескет А. (2004) Неэффективное управление талантами: возможность трудоустройства и

рабочих мест в экономике знаний.Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Карлзон, Дж. (1987) Момент истины. Кембридж, Массачусетс: Баллинджер.

Кокберн, К. (1987) Тренинг по двум направлениям: гендерное неравенство и YTS. Бейзингстоук:

Macmillan.

Коллинсон Д., Найтс Д. и Коллинсон М. (1990) Управление дискриминацией.

Лондон и Нью-Йорк: Рутледж.

Коэн, М.Г. (ред.) (2003) Обучение исключенных для работы. Ванкувер и Торонто:

UBC Press.

Корби, С.и Уайт, Г. (1999) «От нового права к новой рабочей силе», у С. Корби и

Г. Уайт (ред.) «Отношения с сотрудниками в государственном секторе: темы и проблемы»,

стр. 3–26. Лондон и Нью-Йорк: Университет Рутледж и Кардифф.

Далтон, М. (1966) Мужчины, которые управляют. Нью-Йорк и Лондон: Wiley.

DfEE [Департамент образования и занятости] (2000) Навыки для всех: исследование

Отчет Национальной целевой группы по развитию навыков. Садбери: DfEE.

Дикерсон, А.и Грин Ф. (2002) Рост и оценка общих навыков.

Исследовательская статья SKOPE. Оксфорд и Ковентри: университеты Оксфорда и

Уорик.

Эриксон, Б.Х., Альбанезе, П. и Дракулич, С. (2000) «Гендер на зазубренном крае:

Индустрия безопасности, ее клиенты и воспроизведение и пересмотр пола»,

Работа и профессии 27 (3 ): 294–318.

Фернер, А., Терри, М., Берри, Дж., Гилман, М., Майна, Б., Николаидес, А.и Тонг, Ю.-М.

(1997) «Технологии и реструктуризация рыночного стимула: Соединенное Королевство», в H.C.

Кац (ред.) Телекоммуникации: реструктуризация работы и трудовых отношений

По всему миру, стр. 89–121. Итака и Лондон: ILR Press / Cornell University Press.

Фишер Э., Гейнер Б. и Бристор Дж. (1997) «Пол поставщика услуг: влияет ли

на восприятие качества обслуживания?», Journal of Retailing 73 (3): 361–82 .

Фостер, Д.и Хоггетт, П. (1999) «Изменение в агентстве по выплате пособий: расширение прав и возможностей

истощенных рабочих?», Работа, занятость и общество 13 (1): 19–39.

Фонтан, Дж. Э. (2001) «Парадоксы обслуживания клиентов в государственном секторе», Управление

14 (1): 55–73.

Гримшоу, Д., Кук, Флорида, Гругулис, И. и Винсент, С. (2002) «Новые технологии

и меняющиеся организационные формы: последствия для управленческого контроля и

навыков», Новые технологии, работа и занятость 17 (3): 186–203.

Grugulis, I. (2007) Навыки, обучение и развитие человеческих ресурсов: критический

Текст. Бейзингстоук: Пэлгрейв Макмиллан.

Grugulis, I., Vincent, S. и Hebson, G. (2003) «Расцвет сетевой организации

и упадок усмотрения», Human Resource Management Journal 13 (2):

45–59.

612 Работа, занятость и общество Том 23

■

Номер 4

■

Декабрь 2009 г.

в библиотеке Йельского университета 11 января 2011 г.sagepub.comЗагружено с сайта

5 специалистов говорят, что работники должны овладеть навыками прямо сейчас

Поскольку экономика США начинает заново открываться, Бюро статистики труда оценивает, что не менее 16,3% американцев, более 21 миллиона человек, безработные.

Некоторые из этих безработных надеются, что они вернутся на работу, которую они имели до пандемии коронавируса, но многие из них могут быть вынуждены найти новые возможности. Для некоторых это может означать полностью перейти на новую работу или освоить новый навык.

CNBC Make It поговорила с руководителями предприятий и экспертами в области образования , чтобы узнать, какие навыки работники должны приобрести прямо сейчас.

Наука о данных

Самый распространенный навык, о котором говорили эксперты, — это умение анализировать, интерпретировать и использовать данные.

Джейк Шварц, генеральный директор General Assembly, , образовательная компания, предлагающая занятия по программированию, дизайну, науке о данных и бизнесу, говорит, что рабочие навыки номер один должны работать над «данными, данными, данными».«

» Выйдя из этой [пандемии], нет никаких сомнений в том, что мир станет более управляемым данными », — говорит он, отмечая, что широкий круг предприятий был вынужден переосмыслить, как они продают продукты и услуги, чтобы ограничить физический контакт — и теперь мы используем данные для принятия еще большего количества бизнес-решений, чем раньше.

«С переходом на приют на месте, мы видим, что все больше потребителей выходят в Интернет, чтобы потреблять контент, участвовать в опыте или что-то покупать. В результате растет спрос со стороны работодателей на набор навыков, связанных с пониманием моделей поведения и поведения потребителей в виртуальном мире », — объясняет Адам Энбар, генеральный директор Flatiron School, которая специализируется на обучении востребованным техническим навыкам, таким как разработка программного обеспечения, компьютерное программирование и т. Д. наука о данных и аналитика кибербезопасности.«Это особенно очевидно в таких секторах, как розничная торговля — поскольку обычные предприятия отсутствуют, даже мелкие розничные торговцы вкладывают больше средств в свои витрины электронной коммерции — и финтех, что поможет таким секторам, как розничная торговля, работать в онлайн-мире».

Одним из наиболее востребованных языков науки о данных является SQL, что означает «язык структурированных запросов». Язык программирования, который позволяет пользователям управлять базами данных, обычно требуется для ролей в области науки о данных.

Согласно LinkedIn, владение наукой о данных является одним из наиболее востребованных навыков при размещении вакансий, и некоторые популярные курсы по науке о данных включают аналитику данных для аналитиков ценообразования в Excel, Торговые инструменты для анализа данных: первые шаги и основы науки о данных: Инженерия данных.

Связь

Многие эксперты подчеркнули, что работа в постпандемическом периоде потребует как серьезных технических навыков, так и навыков межличностного общения.

Например, Алисса Мервин, вице-президент LinkedIn Sales Solutions, говорит, что по мере того, как все больше и больше специалистов по продажам работают в основном в Интернете без традиционных личных встреч, им потребуются еще более сильные навыки слушания и сочувствия.

«Активное слушание, решение проблем, критическое мышление и построение отношений — главные навыки и атрибуты, необходимые для успешных профессионалов в области продаж сегодня», — говорит Мервин.

Вивек Рависанкар, генеральный директор HackerRank, платформы для технического рекрутинга, согласен с тем, что в ближайшие годы мягкие навыки станут более важными.

«При меньшем человеческом взаимодействии в физическом мире способность ясно общаться друг с другом более сжатыми и заботливыми способами будет более востребована. Большая часть нашего общения будет осуществляться посредством видеоконференцсвязи, телефона или письменного общения, поэтому людям нужно чтобы начать оттачивать свои навыки в этих областях, чтобы быть эффективными удаленными работниками », — говорит Рависанкар.«Эмоциональный интеллект и социальный интеллект также будут высоко оценены, поскольку нам всем нужно будет научиться быть более чуткими и понимать технические трудности, недопонимание и« перекрещенные провода »при общении друг с другом. Эти типы мягких навыков будут дополнять друг друга. «тяжелые навыки», а не их замена ».

Хотя может показаться нелогичным изучать межличностные навыки, такие как эти, в цифровом формате, классы, которые обучают техникам эмоционально интеллектуального общения, являются одними из самых популярных онлайн-курсов.

«Общение — один из универсальных навыков, — поясняет Эмили Поуг, вице-президент LinkedIn Learning. «Это то, над чем каждый чувствует, что ему нужно работать».

Креативность

Сесиль Альпер-Леру, вице-президент по продуктам и инновациям Ultimate Software, компании, которая разрабатывает облачное программное обеспечение для управления человеческим капиталом, добавляет, что адаптируемость и креативность, которые часто считаются мягкими навыками, также будут приобретать все большее значение. .

«Хотя такие навыки, как гибкость и креативность, всегда ценились на рабочем месте, сейчас они важнее, чем когда-либо прежде. Адаптация к изменениям, таким как работа из дома, посещение виртуальных встреч и баланс между работой, личной жизнью и семьей, — все это важно для поддержания производительности. в это время », — говорит она. «С момента появления нашей новой схемы работы на дому многие из нас взяли на себя новые обязанности или вообще сменили роли. Гибкость помогает нам адаптироваться к этим изменениям, в то время как креативность помогает нам использовать существующие навыки по-новому, в конечном итоге настраивая себя и наши команды стремятся к успеху.«

И поскольку спрос на эти мягкие навыки возрастает, Альпер-Леру говорит, что грань между тем, что считается мягким и жестким навыком, будет стираться.

« Например, разговоры о «мягких навыках» обычно предполагают, что они атрибуты, позволяющие людям эффективно и гармонично взаимодействовать с другими. Эти описания мягких навыков всегда основаны на нашей способности стать на место наших коллег, вести трудные разговоры и размышлять о своих неудачах. Если эмпатическое поведение занимает центральное место в «мягких» навыках, это означает, что они вовсе не «мягкие» навыки », — объясняет она.«Лидеры будут ценить сочувствие как ключевой навык, критически важный для успеха, и нанимать кандидатов, которые могут продемонстрировать свою способность руководить удаленными командами и решать проблемы, ориентируясь на людей».

LinkedIn проанализировал сотни тысяч объявлений о вакансиях, чтобы определить, какие навыки нужны компаниям больше всего в 2019 году, и обнаружил, что креативность была наиболее востребованной soft skills.

Для тех, кто хочет развить этот навык, LinkedIn рекомендует следующие курсы: Creativity Bootcamp, The Five-Step Creative Process и Creativity: Generate Ideas in Greater Quantity and Quality.

Искусственный интеллект

Многие из собеседников CNBC Make It согласились с тем, что пандемия коронавируса увеличит потребность в сотрудниках, специализирующихся на автоматизированном интеллекте и машинном обучении.

Коронавирус «вызвал ускорение некоторых трудовых тенденций, таких как автоматизация», — говорит Карен Фичук, генеральный директор Randstad North America, агентства по трудоустройству и подбору персонала.

Тара Чкловски, генеральный директор Technovation, образовательная некоммерческая организация, специализирующаяся на обучении девочек предпринимательским и технологическим навыкам, объясняет, что стать экспертом в области искусственного интеллекта или машинного обучения часто означает получить как технические, так и общие аналитические навыки.

«Хотя, безусловно, навыки в определенных областях STEM, таких как наука о данных, могут помочь вам на первых порах, я согласен с Джеком Дорси, когда он недавно сказал, что искусственный интеллект съест работу по кодированию начального уровня и способ защитить вашу карьеру в будущем. — это выйти за рамки механического кодирования », — утверждает Чкловски. «Ключ в том, чтобы стать кем-то, кто может творчески решать реальные проблемы и решать сложные задачи системного мышления в командах».

Python — это один из языков программирования, который часто рекомендуется работникам, которым интересна работа в области искусственного интеллекта.

«Кто-то, изучающий Python, принесет большую пользу», — говорит Харли Липпман, генеральный директор компании Genesis10, предоставляющей технологические услуги. «Это будет продолжаться долгое время, и для них будет много возможностей».

Если вы заинтересованы в изучении Python, поставщики онлайн-образования, такие как EdX, Coursera и Khan Academy, предлагают ресурсы, которые помогут вам учиться бесплатно.

Кибербезопасность

Джимми Этередж, генеральный директор Accenture в Северной Америке, говорит, что по мере того, как все больше людей работают удаленно и все больше предприятий переводят свои операции в онлайн, кибербезопасность — еще одна область, которая будет оставаться востребованной в ближайшие месяцы и годы.

«Нет никаких сомнений в том, что мы продолжим видеть больше атак сейчас, когда у вас есть больше людей, работающих из дома, и уже было несколько разглашенных атак на Zoom», — говорит он, имея в виду волну «зомбирования». «атака, где угонщики присоединиться вызовом бомбардировать другие с токсичным и иногда порнографическим содержанием.

По словам Этереджа, по мере того, как все больше людей работают удаленно, для защиты цифрового сотрудничества от таких атак потребуется больше сотрудников.

Согласно исследованию 2019 года ISC2, крупнейшей ассоциации сертифицированных профессионалов в области кибербезопасности, примерно 2.В области кибербезопасности по всему миру работают 8 миллионов профессионалов, но потребуется еще 4 миллиона обученных сотрудников, чтобы восполнить пробел в навыках и должным образом защитить организации.

EdX предлагает бесплатные ресурсы и классы для людей, которые хотят узнать больше о кибербезопасности.

Не пропустите:

Определение навыков межличностного общения

Что такое навыки межличностного общения?

Межличностные навыки — это поведение и тактика, которые человек использует для эффективного взаимодействия с другими.В деловом мире этот термин относится к способности сотрудника хорошо работать с другими. Межличностные навыки варьируются от общения и слушания до отношения и поведения.

Ключевые выводы

Межличностные навыки помогают нам эффективно взаимодействовать с другими людьми на работе и в мире в целом.
Некоторые люди рождаются с такими навыками, но каждый может улучшить их с помощью практики.
Выражение признательности, разрешение споров и хорошее слушание — все это навыки межличностного общения, которые стоит практиковать.

Понимание навыков межличностного общения

Навыки межличностного общения часто называют социальным интеллектом. Они зависят от чтения сигналов, которые посылают другие, и их точной интерпретации, чтобы сформировать ответ.

У каждого свой стиль и стиль межличностного общения, но некоторые из них более успешны, чем другие. Хотя навыки межличностного общения могут частично основываться на личности и инстинктах, они также могут развиваться.

Хотя навыки межличностного общения можно развить, им нельзя научиться только по учебнику.Они приходят к некоторым людям естественным образом, в то время как другим приходится работать над их совершенствованием, и это часто достигается путем постоянного взаимодействия с другими людьми.

Во многих организациях сотрудников с сильными навыками межличностного общения ценят за приятное поведение и позитивный настрой, ориентированный на поиск решений. Эти сотрудники рассматриваются как командные игроки, которые хорошо работают с другими для достижения цели. Говоря более человеческим языком, всем нравится находиться рядом с ними, и это никогда не повредит.

Навыки межличностного общения тесно связаны со знанием социальных ожиданий и обычаев, независимо от того, усвоены они или приобретены.Люди с сильнейшими навыками межличностного общения на ходу корректируют свою тактику и общение в зависимости от реакции других.

Навыки межличностного общения в поиске работы

В деловом мире очень ценятся навыки межличностного общения. Соискатели должны использовать любую возможность, чтобы продемонстрировать свои навыки межличностного общения на собеседованиях и в резюме. Интервьюеру может быть сложно оценить реальную способность потенциального сотрудника выполнять работу в ходе короткого собеседования; поэтому многие интервьюеры полагаются на навыки межличностного общения кандидата и на то, как эти навыки впишутся в более крупную организацию.

Сильные навыки межличностного общения являются предпосылкой для многих профессиональных должностей и успешной карьеры.

Среди навыков межличностного общения, которые часто требуются в бизнесе, — активное слушание; способность извлекать и полностью обрабатывать информацию от говорящего. Переговоры — это навык, который ценится в продажах, маркетинге, юриспруденции и обслуживании клиентов. Другие желательные навыки межличностного общения включают публичные выступления, управление конфликтами, создание команды и сотрудничество.

Навыки межличностного общения на рабочем месте

Сильные навыки межличностного общения, такие как ведение переговоров, решение проблем и обмен знаниями, являются основными требованиями для многих рабочих мест.Другие навыки считаются важными квалификациями для всех сотрудников, в том числе:

Работа в команде
Устное и письменное общение
Надежность
Ответственность
Сочувствие

Трудно представить себе процветающую компанию, если ее сотрудники не обладают такими навыками межличностного общения. Большинство рабочих мест не изолированы и требуют взаимодействия между многими людьми внутри фирмы. Это могут быть коллеги вашего уровня или те, кто занимает более высокую должность в фирме, например, управляющий директор или генеральный директор.Наличие сильных межличностных навыков позволит с большей эффективностью выполнять задачи, а также делать их правильно, и это на пользу компании.

Плохие навыки межличностного общения могут быть в ущерб. Даже если сотрудник может выполнять свою работу правильно и хорошо, плохие навыки межличностного общения могут быть фактором, ограничивающим его рост в фирме, а также удержанием должности. Люди хотят работать с людьми, которые им нравятся и чья личность улучшает их рабочий день.Хорошие навыки межличностного общения только помогают.

Улучшение навыков межличностного общения

Навыки межличностного общения лучше всего оттачиваются на практике. Выражение признательности членам команды и вспомогательному персоналу, проявление сочувствия, быстрое урегулирование споров и сдерживание проявления гнева — все это хорошие упражнения.

Активное слушание можно практиковать, повторяя комментарий говорящего, чтобы убедиться, что происходит настоящее общение. Кроме того, люди могут демонстрировать активное слушание, давая хорошо продуманный и соответствующий ответ.

Если всего этого недостаточно, существуют курсы, которые обучают этим навыкам, и многие фирмы предлагают их своим сотрудникам как часть развития сильной рабочей силы.

10+ самых важных профессиональных навыков, которые каждая компания будет искать в 2020 году

По мере того, как мир эволюционирует в сторону промышленной революции 4 ^{Искусственный интеллект, Интернет вещей, виртуальная и дополненная реальность, робототехника, блокчейн и многое другое станут частью повседневного опыта каждого работника, будь то рабочее место на фабрике или в юридической фирме.Таким образом, людям нужно не только чувствовать себя комфортно с этими инструментами, но и развивать навыки работы с ними. Знание этих технологий и соответствующие технические навыки потребуются для каждой работы, от парикмахера до бухгалтера и всего, что между ними.}

4. Адаптивность и гибкость

По мере того, как мир меняется, период полураспада навыков постоянно сокращается. Следовательно, люди должны стремиться осваивать новые навыки на протяжении всей своей карьеры и знать, что они должны адаптироваться к изменениям.Для этого важно понимать, что то, что сработало вчера, не обязательно будет лучшей стратегией на завтра, поэтому также важна открытость к отучению навыков. Кроме того, люди должны обладать когнитивной гибкостью к новым идеям и способам ведения дел.

5. Творчество

Независимо от того, сколько машин работает рядом с нами, люди все равно лучше творчески подходят. Очень важно, чтобы компании нанимали творческих людей, чтобы изобретать, придумывать что-то новое и мечтать о лучшем будущем.Завтрашние рабочие места потребуют нового мышления, и человеческое творчество имеет решающее значение для продвижения вперед.

6. Эмоциональный интеллект (EQ)

Еще одна область, в которой люди имеют преимущество перед машинами, — это эмоциональный интеллект — наша способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции и эмоции других людей. Эта способность будет важна до тех пор, пока в составе персонала есть люди, поскольку она влияет на каждое наше взаимодействие друг с другом.

7.Культурный интеллект и разнообразие

Организации становятся все более разнообразными, и эффективные сотрудники должны уметь уважать различия и работать с людьми другой расы, религии, возраста, пола или сексуальной ориентации. Кроме того, предприятия все чаще выходят за пределы международных границ, а это означает, что важно, чтобы сотрудники были внимательны к другим культурам, языкам, политическим и религиозным убеждениям. Сотрудники с сильным культурным интеллектом и способные адаптироваться к другим людям, которые могут воспринимать мир по-другому, также играют ключевую роль в разработке более инклюзивных продуктов и услуг для организации.

8. Лидерские навыки

Лидерские навыки будут иметь первостепенное значение не только для тех, кто находится на вершине традиционной корпоративной иерархии, но и во все большей степени для тех людей во всей компании, которые, как ожидается, возглавят промышленную революцию. Благодаря поддержке машин будет больше людей, занимающих руководящие должности, будь то ведущие проектные группы или отделы. Понимание того, как выявить лучшее и вдохновить каждого человека в разнообразной и распределенной рабочей силе, требует сильных лидерских навыков.

9. Решение и принятие комплексного решения

Машины могут быть в состоянии анализировать данные со скоростью и глубиной, на которую люди не способны, но многие решения относительно того, что делать с информацией, предоставляемой машинами, по-прежнему должны приниматься людьми. Люди, способные вводить данные на основе данных, учитывая, как решения могут повлиять на более широкое сообщество, включая влияние на человеческие чувства, такие как моральный дух, являются важными членами команды. Таким образом, даже если данные подтверждают одно решение, человек должен вмешаться, чтобы подумать о том, как решение может повлиять на другие области бизнеса, включая его людей.

10. Сотрудничество

Когда компании стремятся нанять людей во время промышленной революции, особое внимание будет уделяться уникальным человеческим навыкам, таким как сотрудничество и сильные навыки межличностного общения. Им нужны сотрудники в их команде, которые могут хорошо взаимодействовать с другими и коллективно помогать компании двигаться вперед.

БОНУС: В дополнение к навыкам, перечисленным выше, которые каждая компания будет искать во время промышленной революции 4 ^-й, есть несколько навыков самоуправления, которые сделают людей более успешными в будущем, включая самомотивацию, расстановка приоритетов / управление временем, управление стрессом и способность принять и отпраздновать изменения.Те люди, которые имеют установку на рост, умеют экспериментировать и учиться на ошибках, а также обладают чувством любопытства, будут очень желанными в промышленной революции.

Навыков эффективного администратора

Хотя отбор и подготовка хороших администраторов широко признаны одной из самых насущных проблем американской промышленности, среди руководителей и преподавателей на удивление мало единого мнения о том, что делает хорошего администратора.Программы повышения квалификации руководителей некоторых ведущих корпораций и колледжей страны отражают огромное разнообразие целей.

В основе этого различия лежит стремление отрасли найти черты или атрибуты, которые объективно определят «идеального руководителя», способного эффективно справиться с любой проблемой в любой организации. Как недавно заметил один обозреватель промышленности США:

«Предположение о существовании исполнительного типа широко или открыто, либо неявно принимается.Тем не менее, любой руководитель, по-видимому, знает, что компании нужны самые разные менеджеры для разных уровней должностей. Качества, наиболее необходимые начальнику цеха, скорее всего, будут совершенно отличаться от тех, которые необходимы вице-президенту-координирующему производственному процессу. Литература по развитию руководителей изобилует попытками определить качества, необходимые руководителям, и сами по себе они кажутся вполне рациональными. Мало кто, например, будет оспаривать тот факт, что топ-менеджеру нужны здравый смысл, способность принимать решения, способность завоевывать уважение других и все другие заезженные фразы, которые может упомянуть любой менеджер. Но стоит только взглянуть на успешных менеджеров в любой компании, чтобы увидеть, насколько сильно их конкретные качества отличаются от любого идеального списка управленческих добродетелей ». ¹

Тем не менее, этот поиск стереотипов руководителей стал настолько интенсивным, что многие компании, концентрируясь на определенных чертах или качествах, рискуют потерять из виду свою настоящую заботу: чего может достичь мужчина .

Цель данной статьи — предложить более полезный подход к выбору и развитию администраторов.Этот подход основан не на том, что хорошие руководители являются (их врожденные черты и характеристики), а скорее на том, что они делают (виды навыков, которые они демонстрируют при эффективном выполнении своей работы). Как здесь используется, навык , подразумевает способность, которая может быть развита, не обязательно врожденная, и которая проявляется в производительности, а не только в потенциале. Итак, главным критерием умения должны быть эффективные действия в различных условиях.

Этот подход предполагает, что эффективное администрирование опирается на три основных развиваемых навыка , которые устраняют необходимость в выявлении конкретных черт и могут обеспечить полезный способ взглянуть на административный процесс и понять его.Этот подход является результатом непосредственного наблюдения за руководителями за работой в сочетании с изучением текущих полевых исследований в области управления.

В следующих разделах будет предпринята попытка определить и продемонстрировать, что собой представляют эти три навыка; предположить, что относительная важность трех навыков зависит от уровня административной ответственности; представить некоторые из последствий этого изменения для отбора, обучения и продвижения руководителей; и предложить способы развития этих навыков.

Подход с тремя навыками

Здесь предполагается, что администратор — это тот, кто (а) направляет деятельность других лиц и (б) берет на себя ответственность за достижение определенных целей посредством этих усилий. В рамках этого определения успешное администрирование, по-видимому, основывается на трех основных навыках, которые мы назовем техническими, человеческими, и концептуальными . Было бы нереалистично утверждать, что эти навыки не взаимосвязаны, тем не менее, может быть действительно полезно изучить каждый из них по отдельности и развить их независимо.

Технические навыки

Используемый здесь термин «технические навыки» подразумевает понимание и умение выполнять определенный вид деятельности, в частности, связанный с методами, процессами, процедурами или приемами. Нам относительно легко визуализировать технические навыки хирурга, музыканта, бухгалтера или инженера, когда каждый выполняет свою особую функцию. Технические навыки включают в себя специализированные знания, аналитические способности в рамках этой специальности и способность использовать инструменты и методы конкретной дисциплины.

Из трех навыков, описанных в этой статье, технические навыки, пожалуй, наиболее известны, потому что они наиболее конкретны и потому, что в наш век специализации это навык, который требуется наибольшему количеству людей. Большинство наших программ профессионального обучения и обучения на рабочем месте в значительной степени связано с развитием этих специализированных технических навыков.

Человеческое мастерство

В данном контексте человеческие навыки — это способность руководителя эффективно работать как член группы и создавать совместные усилия в команде, которую он возглавляет.Поскольку технических навыков в первую очередь связано с работой с «вещами» (процессами или физическими объектами), так человеческие навыки в первую очередь связаны с работой с людьми. Этот навык проявляется в том, как индивид воспринимает (и распознает восприятие) своих начальников, равных и подчиненных, а также в том, как он ведет себя впоследствии.

Человек с высокоразвитыми человеческими навыками осознает свои собственные взгляды, предположения и убеждения о других людях и группах; он способен видеть полезность и ограниченность этих чувств. Принимая существование точек зрения, восприятия и убеждений, отличных от его собственных, он умеет понимать, что на самом деле подразумевают другие под своими словами и поведением. Он одинаково искусен в том, чтобы сообщать другим в их собственном контексте то, что он подразумевает под своим поведением .

Такой человек работает над созданием атмосферы одобрения и безопасности, в которой подчиненные могут свободно выражать свои мысли, не опасаясь осуждения или насмешек, побуждая их участвовать в планировании и выполнении тех вещей, которые непосредственно на них влияют.Он достаточно чувствителен к потребностям и мотивам других в своей организации, чтобы судить о возможных реакциях и результатах различных действий, которые он может предпринять. Обладая этой чувствительностью, он может и желает действовать таким образом, чтобы принимать во внимание это восприятие другими.

Настоящее умение работать с другими должно стать естественной, непрерывной деятельностью, поскольку требует чувствительности не только при принятии решений, но и в повседневном поведении человека.Человеческие навыки не могут быть чем-то «когда-нибудь». Техники нельзя применять случайным образом, а также нельзя надевать или снимать личностные черты, как пальто. Поскольку все, что руководитель говорит и делает (или оставляет невысказанным или невысказанным), оказывает влияние на его сотрудников, его истинное «я» со временем проявится. Таким образом, чтобы быть эффективным, этот навык должен естественно развиваться и бессознательно, а также последовательно демонстрироваться в каждом действии человека. Он должен стать неотъемлемой частью всего его существа.

Поскольку человеческие навыки являются жизненно важной частью всего, что делает администратор, примеры неадекватных человеческих навыков описать легче, чем высококвалифицированные действия. Возможно, рассмотрение реальной ситуации поможет прояснить, в чем дело:

Когда новый конвейер был установлен на обувной фабрике, где рабочие раньше могли свободно определять свою скорость работы, начальник производства попросил инженера-технолога, спроектировавшего конвейер, выполнять обязанности мастера, хотя квалифицированный мастер имелся. Инженер, подчинявшийся непосредственно начальнику производства, возражал, но под давлением согласился согласиться на эту работу «до тех пор, пока не будет найден подходящий прораб», хотя это была работа более низкого статуса, чем его нынешняя. Затем состоялся этот разговор:

Начальник производства: «У меня большой опыт работы с конвейерами. Я хочу, чтобы этот конвейер работал все время, кроме периодов отдыха, и я хочу, чтобы он шел на максимальной скорости. Заставьте этих людей думать о 2 парах обуви в минуту, 70 дюжинах пар в день, 350 дюжинах пар в неделю.Все они опытные операторы, выполняющие свою индивидуальную работу, и вопрос лишь в том, чтобы заставить их выполнять свою работу немного по-другому. Я хочу, чтобы вы сделали базовую ставку 250 дюжин пар в неделю на работу! » [Базовая ставка была установлена на уровне чуть менее 75% от максимальной мощности. Эта базовая ставка была на 50% выше, чем при старой системе.]

Инженер: «Если я буду мастером конвейерной установки, я хочу делать все по-своему. Я работал с конвейерами, и я не согласен с вами в том, чтобы сначала приучить людей к конвейеру, движущемуся на максимальной скорости.

Эти люди никогда не видели конвейера. Вы их напугаете. Я хотел бы запустить конвейер на одну треть скорости в течение пары недель, а затем постепенно увеличивать скорость.

«Я думаю, нам следует обсудить установление базовой ставки [производственной квоты до поощрительного бонуса] на ежедневной, а не еженедельной основе. [Ранее работники получали оплату на ежедневной сдельной основе.]

«Я бы также предложил установить дневную базовую ставку на уровне 45 или даже 40 пар дюжин. Вы должны установить достаточно низкую базовую ставку, чтобы они могли зарабатывать.Как только они узнают, что могут сделать базовую ставку, они займутся бонусом ».

Начальник производства: «Вы делаете это по-своему на скорости; но помните, что важны только результаты. По базовой ставке я с вами не обсуждаю; Я говорю вам, чтобы 250 дюжин пар в неделю работали. Мне не нужна дневная базовая ставка «. ²

Вот ситуация, в которой руководитель производства был настолько озабочен получением физического объема производства, что не обращал внимания на людей, через которых этот объем производства должен был быть достигнут.Во-первых, обратите внимание на то, что он назначил инженера, спроектировавшего установку, мастером, очевидно, надеясь заставить инженера оправдать свою конструкцию, производя максимальную мощность. Однако руководитель производства не обращал внимания на (а) то, как инженер воспринял это назначение, как понижение в должности, и (б) необходимость того, чтобы инженер мог контролировать переменные, если он должен был нести ответственность за максимальную производительность. Вместо этого руководитель производства ввел производственный стандарт и отказался вносить какие-либо изменения в рабочую ситуацию.

Более того, хотя это была радикально новая ситуация для операторов, менеджер по производству ожидал, что они сразу же произведут продукцию, значительно превышающую их предыдущую производительность — даже несмотря на то, что у операторов была незнакомая производственная система, с которой нужно было справиться, операторы никогда не работали вместе как один До этого операторы и их новый бригадир никогда раньше не работали вместе, и бригадир не был согласен с производственными целями или стандартами. Игнорируя все эти человеческие факторы, руководитель производства не только поставил инженера в чрезвычайно трудную рабочую ситуацию, но и, отказавшись позволить инженеру «вести собственное шоу», препятствовал принятию на себя ответственности, на которую он надеялся при выполнении назначение.

В этих обстоятельствах легко понять, как отношения между этими двумя мужчинами быстро ухудшились, и как производство после двух месяцев работы было всего 125 дюжин пар в неделю (всего 75% от того, что было произведено в условиях старая система).

Концептуальный навык

Как здесь используется, концептуальные навыки включают способность видеть предприятие в целом; он включает в себя признание того, как различные функции организации зависят друг от друга и как изменения в одной части влияют на все остальные; и он распространяется на визуализацию отношения отдельного бизнеса к отрасли, сообществу и политическим, социальным и экономическим силам нации в целом. Признавая эти отношения и воспринимая важные элементы в любой ситуации, администратор должен иметь возможность действовать таким образом, чтобы способствовать общему благосостоянию всей организации.

Следовательно, успех любого решения зависит от концептуального мастерства людей, которые принимают решение, и тех, кто претворяет его в жизнь. Когда, например, вносятся важные изменения в маркетинговую политику, крайне важно учитывать их влияние на производство, контроль, финансы, исследования и вовлеченных людей.И это остается критически важным вплоть до последнего руководителя, который должен реализовать новую политику. Если каждый руководитель осознает общие взаимоотношения и значение изменения, он почти наверняка будет более эффективным в управлении им. Следовательно, шансы на успех значительно увеличиваются.

Не только эффективная координация различных частей бизнеса зависит от концептуальных навыков задействованных администраторов, но также и все будущее направление и тон организации.Отношения высшего руководства окрашивают весь характер реакции организации и определяют «корпоративную личность», которая отличает способы ведения бизнеса одной компании от методов другой. Такое отношение является отражением концептуальных навыков администратора (которые некоторые называют его «творческими способностями») — того, как он воспринимает направление, в котором должен расти бизнес, и реагирует на него, цели и политику компании, а также интересы акционеров и сотрудников.

Концептуальный навык, как определено выше, — это то, что Честер И.Барнард, бывший президент New Jersey Bell Telephone Company, имеет в виду, когда говорит: «… существенным аспектом [исполнительного] процесса является восприятие организации в целом и всей ситуации, имеющей отношение к ней». ³ Примеры неадекватных концептуальных навыков повсюду. Вот один экземпляр:

В крупной производственной компании, имеющей давнюю традицию работы в мастерской, основная ответственность за производственный контроль была возложена на мастеров и других руководителей более низкого уровня. Операции «деревенского» типа с небольшими рабочими группами и неформальными организациями были правилом. Обильный приток заказов после Второй мировой войны утроил нормальные производственные требования и обременил всю производственную организацию. На этом этапе к работе был привлечен новый менеджер по производству извне компании, который установил широкий спектр средств контроля и формализовал всю операционную структуру.

Пока продолжался бум спроса, сотрудники прилагали все усилия, чтобы соответствовать новым процедурам и новым условиям.Но когда спрос упал до довоенного уровня, возникли серьезные проблемы с трудовыми отношениями, возникли трения между руководителями отделов, и компания оказалась обременена тяжелыми косвенными затратами на рабочую силу. Руководство стремилось восстановить свои старые процедуры; он уволил начальника производства и снова попытался наделить бригадиров более широкими полномочиями. Однако за четыре года формализованного контроля мастера отошли от своей старой практики, многие покинули компанию, а адекватные замены так и не были разработаны.Без сильного руководства бригадира традиционные рабочие цеха оказались дорогостоящими и неэффективными.

В этом случае, когда были введены новый производственный контроль и формализованные организации, руководство не предвидело последствий этого действия в случае будущего сокращения бизнеса. Позже, когда условия изменились и возникла необходимость сократить объем операций, руководство снова не смогло осознать последствия своих действий и вернулось к старым процедурам, которые в данных обстоятельствах больше не подходили.Это усугубленное концептуальное несоответствие привело к тому, что компания оказалась в невыгодном положении с точки зрения конкуренции.

Поскольку общий успех компании зависит от концептуального мастерства ее руководителей в выработке и выполнении политических решений, этот навык является объединяющим, координирующим компонентом административного процесса и имеет неоспоримое всеобщее значение.

Относительная важность

Мы можем заметить, что в самом реальном смысле концептуальные навыки включают рассмотрение как технических, так и человеческих аспектов организации.Тем не менее, концепция навыка , как способности воплощать знания в действия, должна позволить различать три навыка выполнения технических действий (технические навыки), понимания и мотивации отдельных лиц и групп (человеческие навыки), а также координации и объединение всех видов деятельности и интересов организации для достижения общей цели (концептуальный навык).

Такое разделение эффективного администрирования на три основных навыка полезно в первую очередь для целей анализа.На практике эти навыки настолько тесно взаимосвязаны, что трудно определить, где заканчивается одно и начинается другое. Однако тот факт, что навыки взаимосвязаны, не означает, что мы не можем получить какую-то ценность, рассматривая их по отдельности или меняя их акценты. В игре в гольф действия рук, запястий, бедер, плеч, рук и головы взаимосвязаны; тем не менее, для улучшения своего замаха часто бывает полезно поработать над одним из этих элементов по отдельности. Кроме того, в разных игровых условиях относительная важность этих элементов различается.Точно так же, хотя все три важны на каждом уровне администрирования, технические, человеческие и концептуальные навыки администратора различаются по относительной важности на разных уровнях ответственности.

На нижних уровнях

Технические навыки — залог многих достижений современной промышленности. Незаменим для эффективной работы. Тем не менее, это имеет наибольшее значение на нижних уровнях управления. По мере того как администратор уходит все дальше и дальше от реальной физической работы, потребность в технических навыках становится менее важной, при условии, что у него есть опытные подчиненные, которые могут помочь им решить свои проблемы.На вершине технические навыки могут практически отсутствовать, и руководитель все еще может работать эффективно, если его человеческие и концептуальные навыки высокоразвиты. Например:

В одной крупной компании, производящей капитальные товары, контролеру пришлось заменить вице-президента по производству, который внезапно серьезно заболел. Контроллер не имел предыдущего производственного опыта, но он проработал в компании более 20 лет и хорошо знал многих ключевого производственного персонала.Создав консультативный персонал и делегировав необычный объем полномочий руководителям своих отделов, он смог посвятить себя координации различных функций. Тем самым он создал высокоэффективную команду. Результатом стали более низкие затраты, большая производительность и более высокий моральный дух, чем когда-либо испытывало производственное подразделение. Руководство сделало ставку на то, что способность этого человека работать с людьми важнее, чем отсутствие у него технического производственного опыта, и игра окупилась.

Другие примеры очевидны повсюду. Все мы знакомы с теми «профессиональными менеджерами», которые становятся прототипами нашего современного мира руководителей. Эти люди легко и без видимой потери эффективности переходят из одной отрасли в другую. Их человеческие и концептуальные навыки, кажется, компенсируют незнание технических аспектов новой работы.

На каждом уровне

Человеческие навыки, способность работать с другими важны для эффективного управления на всех уровнях.Одно недавнее исследование показало, что человеческие навыки имеют первостепенное значение на уровне бригадира, указав, что основная функция бригадира как администратора заключается в обеспечении сотрудничества людей в рабочей группе. ⁴ Другое исследование подтверждает этот вывод и распространяет его на группу среднего менеджмента, добавляя, что администратор должен в первую очередь заботиться о содействии коммуникации в организации. ⁵ И еще одно исследование, касающееся в первую очередь высшего руководства, подчеркивает необходимость самосознания и восприимчивости к человеческим отношениям со стороны руководителей на этом уровне. ⁶ Эти результаты указывают на то, что человеческие навыки имеют большое значение на всех уровнях, но обратите внимание на разницу в акцентах.

Человеческие навыки кажутся наиболее важными на более низких уровнях, где количество прямых контактов между администраторами и подчиненными больше всего. По мере того, как мы поднимаемся все выше и выше в административных эшелонах, количество и частота этих личных контактов уменьшаются, и потребность в человеческих навыках становится пропорционально, хотя, вероятно, не полностью, меньше.В то же время концептуальные навыки становятся все более важными с необходимостью принятия политических решений и широкомасштабных действий. Тогда человеческие навыки общения с людьми становятся подчиненными концептуальному умению объединять групповые интересы и действия в единое целое.

Фактически, недавнее исследование профессора Криса Аргириса из Йельского университета дало нам пример чрезвычайно эффективного менеджера завода, который, хотя и обладал небольшими человеческими навыками, как определено здесь, тем не менее, был очень успешным:

Этот менеджер, глава в значительной степени автономного подразделения, заставил своих руководителей под влиянием своей сильной личности и оказываемого им «давления» сильно зависеть от него в отношении большей части их «вознаграждений, штрафов, полномочий, увековечения, общения, и идентификация.”

В результате руководители большую часть своего времени проводили, соревнуясь друг с другом в пользу менеджера. Они говорили ему только то, что, по их мнению, он хотел услышать, и потратили много времени, пытаясь выяснить его желания. Они зависели от него в постановке их целей и в том, чтобы показать им, как их достичь. Поскольку менеджер был непоследовательным и непредсказуемым в своем поведении, руководители не были уверены в себе и постоянно участвовали в межведомственных склоках, которые они пытались скрыть от менеджера.

Очевидно, человеческих навыков, как здесь определено, не хватало. Тем не менее, по оценке своего начальства и по его результатам в повышении эффективности, прибыли и морального духа, этот менеджер оказался чрезвычайно эффективным. Профессор Аргирис предполагает, что сотрудники в современных промышленных организациях, как правило, имеют «встроенное» чувство зависимости от начальства, которое способные и бдительные люди могут использовать в своих интересах. ⁷

В контексте подхода, основанного на трех навыках, кажется, что этот менеджер смог извлечь выгоду из этой зависимости, потому что он осознал взаимосвязь всех видов деятельности под его контролем, идентифицировал себя с организацией и сублимировал индивидуальные интересы своих подчиненных. к его интерес (организации), реалистично поставил свои цели и показал своим подчиненным, как их достичь.Это может показаться прекрасным примером ситуации, в которой сильные концептуальные навыки с лихвой компенсируют недостаток человеческих навыков.

На верхнем уровне

Концептуальные навыки, как указывалось в предыдущих разделах, становятся все более важными на более ответственных руководящих должностях, где их эффекты максимальны и легче всего наблюдаются. Фактически, результаты недавних исследований приводят к выводу, что на высшем уровне управления этот концептуальный навык становится самой важной способностью из всех.Как сказал Герман В. Стейнкраус, президент компании Bridgeport Brass:

«Один из самых важных уроков, которые я извлек на этой должности [на посту президента], — это важность координации различных отделов в эффективную команду и, во-вторых, признание смещения акцента время от времени на относительную важность различных отделов к бизнесу ». ⁸

Таким образом, кажется, что на более низких уровнях административной ответственности основная потребность заключается в технических и человеческих навыках.На более высоких уровнях технические навыки становятся относительно менее важными, в то время как потребность в концептуальных навыках быстро возрастает. На высшем уровне организации концептуальные навыки становятся наиболее важным навыком для успешного управления. Исполнительному директору может не хватать технических или человеческих навыков, и он по-прежнему будет эффективным, если у него есть подчиненные, обладающие сильными способностями в этих направлениях. Но если его концептуальные навыки слабы, успех всей организации может быть поставлен под угрозу.

Последствия для действий

Этот подход, основанный на трех навыках, подразумевает, что значительные выгоды могут быть получены в результате пересмотра целей программ повышения квалификации руководителей, пересмотра распределения руководителей в организациях и пересмотра процедур тестирования и отбора потенциальных руководителей.

Исполнительная разработка

Многие программы повышения квалификации руководителей могут не дать удовлетворительных результатов из-за их неспособности стимулировать рост этих административных навыков. Программы, которые концентрируются на простом предоставлении информации или культивировании определенных качеств, могут показаться в значительной степени непродуктивными для повышения административных навыков кандидатов.

Строго информативная программа была недавно описана мне одним из служащих и директором крупной корпорации, который отвечал за деятельность по развитию руководителей в своей компании, а именно:

«Мы стараемся каждый месяц собирать многообещающих молодых людей вместе с некоторыми из наших руководителей на регулярных встречах.Затем мы даем молодым ребятам возможность задать вопросы, чтобы они узнали об истории компании и о том, как и почему мы делали что-то в прошлом ».

Неудивительно, что ни руководители высшего звена, ни молодые люди не чувствовали, что эта программа улучшает их административные способности.

Бесполезность стремления к определенным качествам становится очевидной, если мы рассмотрим реакцию администратора в различных ситуациях. Справляясь с этими разнообразными условиями, ему может показаться, что в одном случае он демонстрирует одну черту — e.ж., доминирование при общении с подчиненными — и прямо противоположная черта при другом стечении обстоятельств — например, покорность при общении с начальством. Тем не менее, в каждом случае он может действовать соответствующим образом для достижения наилучших результатов. Что же в таком случае мы можем определить как желательную характеристику? Вот еще один пример этой дилеммы:

Менеджер по продажам на Тихоокеанском побережье славился решительностью и позитивными действиями. Тем не менее, когда от него потребовали назначить помощника для дублера его работы из нескольких высококвалифицированных подчиненных, он сознательно уклонился от принятия решения.Его соратники быстро заметили очевидную нерешительность.

Но по прошествии нескольких месяцев стало ясно, что менеджер по продажам очень ненавязчиво давал различным продавцам возможность продемонстрировать свое отношение и чувства. В результате он смог выявить сильные чувства к одному человеку, чье последующее продвижение по службе было с энтузиазмом воспринято всей группой.

В данном случае умелая работа менеджера по продажам была неправильно истолкована как «нерешительность».Их озабоченность нерелевантными чертами характера заставила его соратников упустить из виду адекватность его работы. Разве не было бы правильнее заключить, что его человеческие навыки в работе с другими позволили ему эффективно адаптироваться к требованиям новой ситуации?

Подобные случаи указывают на то, что более полезно судить администратора по результатам его работы, чем по его очевидным качествам. Навыки легче идентифицировать, чем черты характера, и вероятность их неверной интерпретации меньше.Кроме того, навыки предлагают более прямую систему координат для развития руководителей, поскольку любое улучшение навыков администратора обязательно должно приводить к более эффективной работе.

Еще одна опасность во многих существующих программах развития руководителей заключается в безоговорочном энтузиазме, с которым некоторые компании и колледжи приняли курсы по «человеческим отношениям». Казалось бы, здесь есть две неотъемлемые ловушки: (1) Курсы по человеческим отношениям могут быть связаны только с передачей информации или конкретными методами, а не с развитием человеческих навыков человека.(2) Даже если индивидуальное развитие имеет место, некоторые компании, уделяя все внимание человеческим навыкам, могут полностью игнорировать требования к обучению для высших должностей. Они могут рисковать произвести на свет людей с высокоразвитыми человеческими навыками, которым не хватает концептуальных способностей, чтобы быть эффективными администраторами высшего уровня.

В таком случае представляется важным, чтобы подготовка кандидата на административную должность была направлена на развитие тех навыков, которые наиболее необходимы на том уровне ответственности, за который он рассматривается.

Исполнительное размещение

Эта концепция трех навыков предлагает немедленные возможности для создания управленческих команд из людей с дополнительными навыками. Например, в одной распределительной организации среднего размера на Среднем Западе президентом является человек с необычными концептуальными способностями, но крайне ограниченными человеческими навыками. Однако у него есть два вице-президента с исключительными человеческими способностями. Эти трое составляют исполнительный комитет, добившийся выдающихся успехов, и навыки каждого члена компенсируют недостатки других.Возможно, примером может служить план дополнительного руководства конференцией из двух человек, предложенный Робертом Ф. Бейлсом, в котором один лидер поддерживает «целевое лидерство», а другой обеспечивает «социальное лидерство». ⁹

Исполнительный отбор

В наши дни в попытках предопределить способности потенциального кандидата на работе широко используются различные устройства для тестирования. Руководителей проверяют на все: от «решительности» до «соответствия».«Эти тесты, как отмечается в недавней статье в журнале Fortune , дали весьма сомнительные результаты в применении к производительности на рабочем месте. ¹⁰ Разве не было бы более продуктивным заниматься практическими навыками, а не рядом качеств, не гарантирующих результативность?

Этот подход, основанный на трех навыках, делает необходимым оружие для проверки черт и заменяет его процедурами, которые проверяют способность человека справляться с реальными проблемами и ситуациями, с которыми он столкнется на своей работе.Эти процедуры, которые показывают, что человек может делать в конкретных ситуациях, одинаковы для отбора и измерения развития. Они будут описаны в следующем разделе, посвященном развитию управленческих навыков.

Этот подход предполагает, что руководителей следует выбирать не на основе их очевидного обладания рядом поведенческих характеристик или черт, а на основе их владения необходимыми навыками для конкретного уровня вовлеченной ответственности.

Развитие навыков

В течение многих лет многие люди утверждали, что лидерские качества присущи определенным избранным людям. Мы говорим о «прирожденных лидерах», «прирожденных руководителях», «прирожденных продавцах». Несомненно, что определенные люди от природы или от рождения обладают большими способностями или способностями к определенным навыкам. Но исследования в области психологии и физиологии также показали бы, во-первых, что те, кто обладает сильными способностями и способностями, могут улучшить свои навыки посредством практики и тренировок, а, во-вторых, даже те, у кого нет естественных способностей, могут улучшить свою производительность и общую эффективность.

Концепция администрирования skill предполагает, что мы можем надеяться на повышение нашей административной эффективности и развитие лучших администраторов в будущем. Эта концепция навыка подразумевает обучение через выполнение . Разные люди учатся по-разному, но навыки развиваются на практике и путем соотнесения обучения с личным опытом и знаниями. Если все сделано правильно, обучение этим основным административным навыкам должно развить управленческие способности более уверенно и быстрее, чем за счет неорганизованного опыта.Какими же способами можно проводить это обучение?