Проекты как делают: Проектная деятельность

Проектная деятельность

Проектная деятельность

Проектная деятельность обучающихся является неотъемлемой частью образовательного процесса, в основе которой лежит системно-деятельностный подход как принцип организации образовательного процесса при реализации федеральных государственных образовательных стандартов основного общего образования (далее ФГОС ООО).

ПОЛОЖЕНИЕ о проектной деятельности обучающихсяв условиях введения ФГОС ООО муниципального общеобразовательного учреждения средняя школа №42   им. Н.П.Гусева с углубленным изучением французского языка г. Ярославля.

Требования к оформлению работы

Любая проектно-исследовательская работа или проект школьника оформляется на листах формата А4 с одной стороны.

• левое поле – 20 мм
• правое – 10 мм
• верхнее – 15 мм
• нижнее – 15 мм

Текстпроектно-исследовательской работы (проекта) набирают шрифтом Times New Roman.

Размер шрифта 14.

Междустрочный интервал – 1,5 (полуторный).

Выравнивание текста на странице — по ширине.

Обязательны абзацные отступы с величиной на усмотрение автора. Текст исследовательского проекта должен быть хорошо читаемым и правильно оформленным.

Нумерация страниц проектно-исследовательского проекта

В конце страницы проектно-исследовательской работы следует пронумеровать. На первой странице номер не ставится, нумерация ставится и продолжается со второй страницы. Располагается номер страницы внизу по центру.

Заголовки в проектно-исследовательской работе

Заголовок раздела печатается полужирным шрифтом, с заглавной буквы и без точки в конце. Переносить слова в заголовках не допускается. Между текстом и заголовком делается отступ в 2 интервала.

Каждая глава проектно-исследовательской работы НЕ обязательно оформляется с новой страницы. Главы нумеруются арабскими цифрами(1., 2., …). В нумерации параграфа идет номер главы, точка, номер параграфа (например, 1.1., 1.2., 1.3. и т.д.).

Если параграфы содержат пункты, то пункты нумеруют тремя цифрами через точку, например, 1. 1.1., 1.1.2., и т.д., где первая цифра – номер главы, вторая – номер параграфа, третья – номер пункта.

Сокращения и формулы в оформлении проектно-исследовательской работы

В тексте не используют часто сокращения кроме общепринятых (Д.И. Алексеев Словарь сокращений русского языка – М., 1977).

При упоминании в тексте исследовательского проекта фамилий известных людей (авторы, ученые, исследователи, изобретатели и т.п.), их инициалы пишутся в начале фамилии.

Если используете в тексте формулы, давайте пояснение используемым символам (например: А+В=С, где А – количество конфет у Маши, В – конфет у Даши, С – конфет всего).

Оформление приложений проекта

Рисунки и фотографии, графики и диаграммы, чертежи и таблицы должны быть расположены и оформлены в конце описания исследовательского проекта после Списка используемой литературы на отдельных страницах в приложениях. (Например: Приложение 1, Приложение 2, …). На этих страницах надпись Приложение 1 располагается в правом верхнем углу.

Рисунки, фотографии, графики, диаграммы, чертежи и таблицы

Рисунки в приложениях нумеруются и подписываются.
Их название помещают под рисунком (например: Рис. 1. Кормушка для синиц, Фото 1. Лес зимой, График 1. Изменение параметра продаж, Диаграмма 1. Динамика роста пшеницы.)

Таблицы в приложениях также пронумерованы и озаглавлены. В таблицах для строк текста применяется одинарный интервал. Нумерацию и название располагают под таблицей (Таблица 1. Успеваемость учащихся школы).

При оформлении исследовательской работы в конце предложения, в котором ссылаются на приложение, пишут (Приложение 1). Обязательным условием должно быть наличие самого приложения в конце исследовательской работы или проекта.

Оформление титульного листа

Оформляется титульный листпроектно-исследовательской работы или проекта на листе формата А4 и является первой страницей проектной работы школьника.

Поля:

• левое поле листа – 20 мм
• правое – 10 мм
• верхнее и нижнее – по 15 мм

Междустрочный интервал – 1,5 (полтора).

Титульный лист не нумеруется!

В верхнем поле титульного листа проектно-исследовательской работы пишется полное название учебного заведения (размер шрифта – 16 пт.).

Посередине листа пишется без кавычек Исследовательская работа (другой тип) (шрифт – 24 пт.)

На следующей строке – заглавными буквами указывается название проектной работы без слова «тема», без кавычек и без точки в конце (шрифт – 28 пт.).

Название не должно быть длинным, «стандартным или избитым», а по возможности кратким, интригующим. Название на титульном листе должно соответствовать общему содержанию проекта и заинтересовать ознакомиться с работой.

Название, если необходимо, может содержать подзаголовок для более конкретного представления темы проекта, но он должен быть очень кратким и не превратиться во второе заглавие работы.

В правом нижнем углу титульного листа указываются сведения об авторе исследовательской работы (фамилия, имя, класс), ниже – о руководителе исследовательской работы (пишут «Руководитель» и указывают его фамилию, инициалы и должность.

Если руководителей проекта несколько, указываются все через запятую. Если в вашей работе помогал консультант, то его инициалы и фамилия помещается ниже руководителя с указанием «Консультант».

В самом низу титульного листа по центру указывается место выполнения исследовательской работы школьника: Ярославль, на следующей строчке – год выполнения работы – 2018 – без точки, кавычек, слова «год» или «г» (шрифт – 14 пт.).

Итак, оформление титульного листа исследовательской работы или проекта стандартно:

• полное наименование учебного заведения
• название проектной работы
• фамилия и имя учащегося, класс
• фамилия, инициалы, должность руководителя проекта
• город
• год выполнения работы

Что отражается в разделе Введение

В главе «Введение» необходимо сжато представить основные идеи исследовательской работы!

Введение — первый раздел исследовательского проекта, располагается на третьем листе после Содержания проектно-исследовательской работы.

В нем раскрывается актуальность темы, цель и задачи проекта, объект исследования и гипотеза, которая формулируется при наличии практической части в исследовательской работе.

Обоснование актуальности проектно-исследовательской работы доказывает значимость, современность, нужность результатов исследования.

Формулируется Цель проектно-исследовательской работы – модель желаемого конечного результата исследования.

Также важно указать конкретные задачи проектно-исследовательской работы, которые предстоит решить.

Во Введении проектно-исследовательской работы можно также указать степень разработанности данной темы в литературе, сформулировать планируемый результат исследования.

Актуальностью исследования (проекта) является степень его важности на данный момент и в данной ситуации для решения определенной проблемы, задачи или вопроса. Это же относится к актуальности научного исследования или обоснования актуальности темы научного исследования.

В проекте обоснование актуальности исследования (проекта) — это объяснение необходимости изучения данной темы и проведения исследовательской работы в процессе общего познания.

Объект исследования — это то, что будет взято учащимся для изучения и исследования. Это не обязательно может быть какой-либо неживой предмет или живое существо. Объектом исследования может быть процесс или явление действительности.

Обычно название объекта исследования содержится в ответе на вопрос: что рассматривается?

Предмет исследования — это особая проблема, отдельные стороны объекта, его свойства и особенности, которые, не выходя за рамки исследуемого объекта, будут исследованы в работе.

Обычно название предмета исследования содержится в ответе на вопрос: что изучается?

Пример

Цель работы — это желаемый конечный результат, который планирует достичь учащийся в итоге своей работы.

Цель описывается учащимся во Введении работы простыми словами и одним-двумя предложениями!

Простая схема составления цели работы (проекта):

1. Выберите одно из слов типа:
изучить, исследовать, выяснить, выявить, определить, проанализировать, установить, показать, проверить, привлечь к проблеме, обосновать, обобщить, описать, узнать и др.

2. Добавьте название объекта исследования

Задачи работы — это все последовательные этапы теоретической и эксперементальной работы учащегося с начало до конца.

Чтобы определить задачи работы, нужно последовательно отвечать себе на вопрос: «Что мне сделать, чтобы достичь цели исследования?»
Задачи записываются во Введении исследовательской работы сразу после цели.

Обычно задачи проекта перечисляются и начинаются словами: выяснить, изучить, провести, узнать, проанализировать, исследовать, определить, рассмотреть, найти, предложить, выявить, измерить, сравнить, показать, собрать, сделать, составить, обобщить, описать, установить, разработать, познакомиться и т. п.

Обоснование методов исследования описывается в разделе Введение в работу учащихся. Часто в этом разделе проводится простое перечисление методов исследовательской работы.

В обосновании методов проведения исследования нужно указать:
— методы исследования, которые использовались в исследовательской работе;
— желательно пояснить Ваш выбор методов исследования, т.е. почему именно эти методы лучше подойдут для достижения цели.

Методы эмпирического уровня:
— наблюдение, – интервью, – анкетирование, – опрос, – собеседование, – тестирование, – фотографирование, – счет, – измерение,- сравнение.

С помощью этих методов исследовательской работы изучаются конкретные явления, на основе которых формируются гипотезы.

Методы экспериментально-теоретического уровня:

— эксперимент, – лабораторный опыт,- анализ, – моделирование, – исторический, – логический, – синтез, – индукция, – дедукция, – гипотетический.

Эти методы исследования помогают не только собрать факты, но проверить их, систематизировать, выявить неслучайные зависимости и определить причины и следствия.

Методы теоретического уровня:

изучение и обобщение, абстрагирование, идеализация, формализация, анализ и синтез, индукция и дедукция, аксиоматика.

Эти методы исследования позволяют производить логическое исследование собранных фактов, вырабатывать понятия и суждения, делать умозаключения и теоретические обобщения.

Список использованной литературы

В проектно –  исследовательской работе располагается в алфавитном порядке и нумеруется.
Список литературы исследовательского проекта помещается на отдельном листе.

По правилам Список использованной литературы принято помещать после Заключения.

В список включают все источники, на которые имеются ссылки в тексте и которые использовались для работы над исследовательской работой.

Источники в списке нумеруются в порядке их упоминания в тексте арабскими цифрами без точки.
Сведения об источниках должны включать: фамилию, инициалы автора, название источника, место издания, издательство, год издания, количество страниц.

Фамилию автора указывают в именительном падеже. Наименование места издания необходимо приводить полностью в именительном падеже.

Для статей указываются инициалы автора, название статьи, название журнала, год издания, номер страницы.

Удобным является расположение литературы по алфавиту.

Официальные документы ставятся в начале списка литературы в определенном порядке: Конституции; Кодексы; Законы; Указы Президента; Постановление Правительства; другие нормативные акты (письма, приказы и т. д.).

Литература на иностранных языках ставится в конце списка после литературы на русском языке.

Пример

Использованная литература

Государственные стандарты и сборники документов
1. ГОСТ 7.1.-84 – Введ. 01.01.86 – М, 1984 – 75с.
2. О правительственной комиссии по проведению административной реформы: Постановление Правительства РФ от 1 июля 2004 N 458 // Собрание законодательства РФ. – 2004. – N 34. – Ст. 3158

Учебники и учебные пособия
3. Экономика предприятия: учеб. пособие / Е. А. Соломенникова, В. В. Гурин, Е. А. Прищепко, И. Б. Дзюбенко, Н. Н. Кулабахова – Киев: НАУ, 2003. – 245 с.

Книги с одним автором 
4. Атаманчук, Г. В. Сущность государственной службы: История, теория, закон, практика / Г. В. Атаманчук. – М.: РАГС, 2003. – 268 с.

Книги одного, двух, трех и более авторов
5. В.С., Семенюк Э.П., Урсул А.Д. Категории современной науки: Становление и развитие – М.: Мысль, 1984.-268с.

Статья из газеты или журнала
6. Егорова П.Д., Минтусов И.Л. Портрет делового человека // проблемы теории и практики управления. – 1992 – №6. – С.3-17.

Статья из энциклопедии или словаря
7. Бирюков Б.В. Моделирование // БСЭ – 3е изд. – М., 1974. – Т. 16. – С.393-395
8. Ожегов, С. И. Толковый словарь русского языка / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. – М.: Азбуковник, 2000. – 940 с.

Электронные ресурсы
9. Tvorcheskie proekty, Inc.(2013). План оформления творческого проекта. Симферополь, Tvorcheskie proekty. Web: http://tvorcheskie-proekty.ru/plan

Как делать проекты, не стреляя себе в ногу — Офтоп на vc.ru

Советы по управлению проектами от бывшего руководителя отдела разработки агентства Friends Moscow Петра Фомичёва.

10 713
просмотров

Про управление людьми очень хорошо сказал Егор Волков из компании Greensight: «Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей».

Но без людей пока никак. И в бизнесе они ключевое место занимают, и проекты они же делают. Поэтому мне бы хотелось поделиться кое-каким опытом: последние четыре года я провёл в агентстве Friends Moscow, которое делает рекламу и рекламу классную. Я руководил отделом разработки и ведения digital-проектов.

Документальная фотография с проекта. По центру — менеджер, на заднем плане разработчик подвозит очередную сборку

Далее по тексту вы найдёте небольшие правила и порядок действий, который я вывел, воюя с обстоятельствами на всех фронтах и очень часто им проигрывая.

Материал вряд ли пригодится опытным суперменеджерам, которые и так всё знают назубок — я описываю очень простые, лёгкие и понятные правила, которые можно применять где угодно.

Заметки относятся к разработке сайтов, приложений и прочих цифровых проектов, но если применить немного фантазии, они легко адаптируются к любой ситуации.

Я обещаю, что не будет сложных инструментов — всё будет просто.

Энтропия? Я что, читаю vc.ru ради умных слов?

Энтропия — это то, что разрушает все наши замыслы. Чтобы попасть на тренировку к 10:00, мне надо встать хотя бы в 8:30. Я уверенно ложусь спать в 1 час ночи — без тени сомнений, что завтра в 10 тренер будет ругаться за то, что я опять пил на выходных и поэтому бью троечку слишком медленно. Всё спланировано, и Google Home готов разбудить меня вовремя. Угадайте, кто незаметно для себя во сне отключает будильник?

Или другой пример — вы собираетесь в отпуск с девушкой, уже всё готово и куплены билеты, но вдруг она звонит и говорит, что вам нужно расстаться. Внешний фактор разрушает все ваши дальнейшие планы.

Вселенная целиком и полностью полагается на энтропию — это базовый элемент, она повсюду. И всё, что мы можем делать, — лишь стараться уменьшать элементы случайности.

Человечество только этим и занимается: мы научились выращивать пшеницу, чтобы не зависеть от плодов в лесах, потом одомашнили коров, ибо не набегаешься за ними по всей округе. Приручили собак, чтобы они управляли стадом. И так далее, вплоть до стабильной работы с 9 до 17 с часовым перерывом на веганский обед.

Менеджер проекта управляет людьми — а ничего более энтропичного, пожалуй, не существует. Помимо энтропии, которая создаётся людьми, есть множество внешних факторов, словно сговорившихся сбить вас с пути.

Тут мы приходим к двум важным пунктам:

1. Любой проект преследует цель. Это может быть отпуск, запуск сайта, продукта или просто печать плакатов. Проект нужен, чтобы достичь цели.
2. Достижению цели будет мешать примерно всё. Бюджетные, временные, технические ограничения, а также внутренние, которые создают люди, неизменно участвующие в процессе.

Все действия, которые описываются ниже, решают всего две задачи: они максимально уточняют и фиксируют цель, а дальше они уменьшают энтропию, которая грозится разорвать в клочья все наши планы. Большая часть этих действий подробно описана в стандарте PMBoK, но у меня будет короче, понятнее и ближе к реальности.

Учимся рисовать

Как это обычно случается — к вам приходит коллега, заказчик или друг и произносит сакральную фразу: «Слушай, я тут подумал, и мне пришла в голову идея…». После следует описание, которое может быть любым: от продуманного плана до полного фарша из мыслей.

Если у вас нет шанса спастись и пойти кормить соек с лучшей девушкой в этом городе — с этой секунды для вас начинается проект.

Сначала необходимо разобраться, что же мы делаем — уточнить цель. Умные дяди в крутых книжках называют это «собрать требования заказчика». Заказчиком для нас выступает тот, кто хочет достичь цели — это можем быть даже мы сами, если проект личный. Заказчиков может быть много, например, целый бизнес-юнит крупной корпорации. Но всё же обычно, это от двух до пяти человек.

Применительно к digital-проектам я крайне редко встречал ситуацию, в которой бы заказчик представлял себе финальный результат в подробностях. Обычно вводные выглядят как «мы хотим сайт и чтобы там всё летало». Есть отличный способ организовать любое количество заказчиков и буквально за несколько часов зафиксировать требования к проекту.

Надо «всего лишь» собрать их в одной комнате, где есть большая доска и фломастеры. С этой секунды мы можем начать проектирование.

Для этого мы рисуем наш сайт или приложение по экранам, начиная с самого первого, и вместе с заказчиками представляем, как он должен работать. После мы связываем все экраны стрелочками. Мы рисуем каждую кнопку, каждый слайдер и каждый блок текста, а также то, куда он ведёт. Отдельно прописываем, почему он здесь. Очень важный момент тут ровно один — мы представляем, как проект должен работать.

На этом этапе мы не занимаемся UX-проектированием, мы не рисуем дизайн — мы всего лишь в визуальной форме записываем всю функциональность, которая должна быть у проекта.

Важно пресекать желание участников поразмышлять над цветами кнопок: мы должны несколько часов представлять себе, как всё должно работать, и нарисовать структуру функциональности, но не более того. Вас не должна отпугивать призрачная лёгкость этого метода — на самом деле вытянуть из заказчиков все важные функции и ничего не забыть, а также разложить это по полочкам в их головах не так уж просто.

Вот пример части результата сессии проектирования. Выглядит довольно неаккуратно, но не страшно — скоро он станет красивым прототипом

Я проделывал этот простой трюк со всеми: с креативными командами, в крупных корпорациях, в стартапах на начальной стадии, и всегда люди выходили с ясной картинкой проекта в голове. Он превращался из миража в понятную структуру.

И если мы всё сделали правильно, то в конце подобной «детской» сессии проектирования у нас на руках окажется большой и некрасивый мокап проекта, в котором учтены пожелания всех заинтересованных сторон. Не страшно, что он выглядит как наскальная живопись — мы скоро это исправим.

Делаем крутое ТЗ

Техническое задание критически важно. Думаю, после этой фразы поклонники Agile уже начали собирать валежник для костра, чтобы меня сжечь, но тут всё просто: есть продукты, в которых итерационная разработка является необходимостью, а есть проекты, где нужно получить конкретный результат в конкретный срок и не более того. Надо знать, где и что корректно применять.

Техническое задание в моём понимании — это лишь формальное описание цели, которую мы хотим достигнуть. Оно может выполняться в любой удобной для вас форме. Я предпочитаю презентацию и интерактивный прототип, которые сопровождает документ с подробностями, но вы вольны использовать другие методы, лишь бы они скрепляли все стороны одной целью: и заказчиков, и ваших разработчиков, и самое главное — вас самих.

Это вам больше всех надо знать, куда же мы хотим приплыть, потому что за это вам платят деньги.

Расскажу простой пример: в самом начале карьеры меня подключили к созданию внутреннего проекта. Туда позвали очень хорошую студию, и я по неопытности решил, что ребята сделают всё сами — они же одни из лучших специалистов на рынке. Поэтому я решил отказаться от написания ТЗ и почти всё фиксировал на словах.

Загадка: сколько реализовывался проект, на который было отведено 3 месяца?

Ответ: провальный проект без ТЗ, но с очень крутой студией вместо трёх месяцев занял полтора года, и при этом не вся функциональность была реализована.

Я начинаю написание ТЗ с того, что беру фотографии мокапов из сессии проектирования и с помощью Sketch перевожу их в картинки. Можно немного поработать, чтобы они были красивые, можно забить, главное, чтобы в конце появился тот же самый набор экранов, которые были до этого нарисованы на бумажках.

После этого я создаю из них интерактивный прототип в Invision. Это нужно, потому что заказчикам обычно проще воспринимать интерактивную форму.

Помимо интерактивного прототипа я делаю большую презентацию, в которой структура следующая: одно изображение экрана, после — несколько страниц с описанием каждого элемента и того, что он делает. В конце идёт отдельный блок про серверную часть: в ней фиксируются важные элементы, связанные с быстродействием, безопасностью и прочими требованиями.

Бесконечная презентация о том, как должен работать проект.

В финале я создаю формальное ТЗ в виде документа, который полностью копирует презентацию по смыслу. Его можно сделать приложением к договору.

Кусочек ТЗ для проекта с видеотрансляцией. Дальше его используют в качестве приложения к договору

После этой нудной работы у нас появляется полноценное описание цели. Три элемента — интерактивный прототип, презентация и текстовый документ — не дают шанса кому-то из заинтересованных сторон оставаться непонятым — выбирай для осознания максимально удобный вариант.

Погоди. А где разработчики?

Очень хороший вопрос, который неплохо бы почаще задавать себе людям в агентствах. Дело в том, что до сих пор мы ни разу не привлекали разработчиков к процессу уточнения цели. Это очень и очень плохо — есть высокая вероятность, что всё нами сделанное не имеет никакого смысла, потому что это нельзя реализовать из-за бюджетных, временных или технических ограничений.

Я поклонник двух мыслей:

1. Менеджер проекта, если он руководит разработкой, должен уметь кодить. Он не должен уметь писать продакшн-код, но он должен находиться на уровне, когда сам может залезть в документацию к API, посмотреть методы и что-то уточнить. Менеджер должен не только понимать, как строится разработка и что значит писать код, но и осознавать, как мыслят программисты: это значительно улучшит коммуникацию с ними. Я полностью понимаю компании, когда они нанимают менеджеров проектов с техническим образованием. И не очень понимаю те организации, которые сажают в кресла проект-менеджера кого ни попадя.
2. Разработчиков нужно привлекать к обсуждению и планированию проекта как можно раньше. Не стоит думать, что разработчики дураки и ничего не понимают в бизнес-задачах — чем раньше они начнут помогать продумывать техническую сторону вопроса, тем больше времени будет сэкономлено на следующих шагах. Круто, если вы можете приглашать хотя бы одного программиста на сессии проектирования и советоваться с ним в процессе написания документации. Имея такую возможность, пользуйтесь ей постоянно. К сожалению, во многих компаниях это невозможно, поэтому смотри пункт первый — вы должны сами разбираться в технической области ровно настолько, сколько требуется для принятия взвешенных решений о функциональности.

Вы зададите резонный вопрос — у нас нет разработчиков в штате, они все на аутсорсе, как же быть? Но неужели вы считаете, что в аутсорс-компаниях работают нелюди? Велика вероятность, что там сидят точно такие же профессионалы, как вы, и они заинтересованы в результате не меньше вашего, поэтому с радостью подключатся к обсуждению и внесению правок. Если нет — задумайтесь о смене аутсорсера.

Кстати, вы можете поменять слово «разработчики» на «инженер» или «технический специалист» — смысл от этого не поменяется. Кто руками делает проект, тот и должен быть на всех этапах.

Небольшой подытог этих страниц:

• Очень важно зафиксировать цель настолько точно, насколько это возможно. Добивайтесь этого всеми возможными методами.
• Проведите сессию проектирования со всеми заказчиками — от вас не убудет.
• Пишите такую документацию, которая была бы понятна даже ребёнку, и дублируйте её в разных форматах — от простейшего к формальному. Это ваша работа убедиться в том, что все всё поняли и со всем согласны.
• Приглашайте разработчиков на любой из этих этапов, если это возможно, и пользуйтесь их советами.

Ахиллесова пята всех проектов

Итак, вы сделали классную документацию и утвердили её со всеми. Настало время распланировать, что вы будете делать, чтобы достичь цели. После фиксирования цели попробуем уменьшить энтропию.

Если бы я мог нарисовать график правильной загруженности менеджера, то он выглядел бы как-то так:

Можете заметить, что во время планирования менеджер очень и очень занят — не меньше, чем на запуске. Это этап самый важный, потому что он напрямую влияет на количество сна у всей команды во время разработки и запуска. Если плохо спланировать проект, готовьтесь к весёлой прогулке по горящему лесу, где не только всё вокруг будет полыхать, но и ваша пятая точка круглые сутки будет близка к температуре плавления стали.

Я лично проходил через несколько проектов, где спать приходилось по два часа в день в течение месяца, и могу точно сказать — это всё из-за неграмотного планирования. Даже больше: грамотное планирование и средняя по профессионализму команда дадут лучший результат, чем плохое планирование и топовая команда.

Что нам надо сделать:

• Декомпозицию проекта. Она разделит нашего огромного слона на множество мелких кусочков для удобства употребления в пищу.
• Нормальный тайминг, который будет сообщать нам о статусе проекта, а не являться бронзовой статуей нашему разгильдяйству.
• Риск-карту, которая поможет нам определиться с узкими местами и понять, как мы будем их решать.
• Опционально — посчитать бюджет и сделать смету. Не во всех компаниях это требуется, а где требуется — всё по-разному выглядит, поэтому оставим этот момент за бортом. Думаю, вы и сами знаете, как вам выделяют ресурсы.

Декомпозиция выглядит так:

Это метод «от общего к частному», где схема строится от глобальных элементов к самым маленьким. PMBoK описывает несколько случаев декомпозиции: по процессам и по элементам. Честно говоря, мне ни разу не приходилось расписывать процессы с помощью декомпозиции, а вот функциональность — постоянно.

Для digital-проектов я обычно делаю две декомпозиции: одна описывает элементы, вторая описывает функции и логику. Можно разбить на фронтенд и бэкенд — тоже удобно. Главное правило — мы всегда начинаем с самого глобального элемента, например с «Главной страницы», и дальше идём вниз по элементам, строя большое дерево, где они все связаны.

Декомпозиция какого-то старого проекта. Здесь от глобального элемента Landing page исходят следующие области: “Elements”, перечисляющая все элементы на страницы, “Content”, перечисляющая все элементы контента, и “Mechanics”, включающая в себя особые элементы логики. Я делаю декомпозицию в XMind, но это олдскул, и есть облачные решения.

Чтобы начать, мы берём прототип из предыдущего этапа и начинаем его раскладывать на составляющие части. Да, именно так просто: сначала записываем экраны, потом все экраны делим на блоки, потом все блоки на элементы. Вопрос — до какого момента нам следует это делать? Так ведь можно декомпозировать сайт до уровня такта процессора.

Ответ — настолько точно, чтобы мы могли каждый элемент поручить кому-то. В моём примере я знаю, какие вещи мне требовать с дизайнера (все составляющие Elements), что требовать с копирайтера (всё, что относится к Content — Text), что — от клиента (Content — Graphics). Лично мне неплохо бы вместе с программистами разобраться с логикой.

Та же декомпозиция будет чуть позже помогать нам проверять работу разработчиков на этапе приёмки — по ней удобно проходиться и чекать, что все элементы на сайте присутствуют.

Зачем это делать? Неочевидный плюс в том, что мы сами лучше начинаем понимать весь объём работ. Очевидный плюс — разделение на мелкие кусочки всего проекта помогает нам сделать хороший тайминг.

Когда пилот управляет самолётом, у него есть приборная панель, которая сообщает ему о состоянии судна. Когда менеджер проекта управляет ходом работ, у него есть тайминг, который сообщает ему всю необходимую информацию о текущем статусе проекта. Тайминг строится на основе декомпозиции и порядка работ, которые мы зафиксировали с командой.

Хорошо и правильно, когда тайминг подключён к таск-трекеру и из него видны все необходимые нам параметры: текущий статус задач, текущий этап, расход средств, загрузка ресурсов и прочее.

Я использую связку Instagantt и Asana, потому что Asana является нашим штатным таск-трекером, а Instagantt подключается к нему. В моём случае нет смысла контролировать такие метрики, как расход часов и загрузку ресурсов, так что нас всё устраивает. Решений для таймингов и таск-трекеров — вагон и маленькая тележка, выбирайте то, которое подходит вам.

Чтобы построить тайминг, мы берём все элементы из декомпозиции и заносим в таск-трекер. После расставляем ответственных, проверяем, что они согласны со сроками, и строим нашу диаграмму Ганта.

Упс, похоже, что-то идёт не так — таски горят красным! Да и ещё ни один не зафиксирован за исполнителем — совсем беда

У нас получается большое полотно, в котором все элементы связаны друг с другом и им назначены ответственные. Удостоверьтесь, что все — и заказчик, и разработчики, и любые подрядчики согласны с этим таймингом. Это важно — все должны подписаться под ним.

Если ваши исполнители считают, что не уложатся в сроки — лучше обсудите с ними этот вопрос, потому что они точнее знают собственную производительность. Я не считаю правильным продавливать исполнителей по срокам или деньгам — в моей практике я выбираю их сам, следовательно, должен доверять их экспертизе. Всегда можно договориться о каких-то компромиссных решениях — например, сделать промежуточную сборку результата и показать её клиенту.

Все работы в тайминге должны быть связаны друг с другом — иначе это не диаграмма Ганта. Её плюс как раз в том, что она учитывает порядок работ: например, бэкенд можно начинать параллельно с дизайном, и он от него никак не зависит, но вот писать код фронтенд раньше получения макетов невозможно. Так что свяжите их корректно.

Как закончили с таймингом, можно переходить к очень полезной вещи — к риск-карте. Конечно, для стандартных проектов её можно не делать, но для любых проектов, где есть серьёзные риски, — это обязательно.

Риск-карта — это таблица, в которой указываются все риски, разбитые по категориям, их шанс случиться, урон для проекта, а также план по их нейтрализации.

Очень много do nothing — похоже, мы изрядно ленивы

Чтобы заполнить риск-карту, нужно собрать вашу команду и начать вместе с ней писать все возможные риски в рамках разумного. Начать можно с технических рисков, которые есть на любом сложном проекте, продолжить организационными (например, кто-то заболел). Прописывать шансы падения метеорита на Москву или высадки инопланетян в Нью-Йорке не стоит — это форс-мажоры.

Когда все риски записаны, мы назначаем им вероятность и урон. Вероятно, для этих элементов есть специальные формулы расчёта, но я устанавливаю эти числа субъективно.

После того как мы назначили степени для каждого риска, команда должна выработать планы А и Б (можно В и Д, лишним не бывает) для нивелирования этого риска. Все планы заносятся в таблицу. Мы получаем список рисков, отсортированный по степени урона проекту, и детальное описание планов по уменьшению степени влияния риска на проект.

Тайминг и риск-карта — это живые документы. Вы должны постоянно обращаться к ним, проверяя, как идёт проект и в каком статусе находятся риски. Это ваша панель управления — работайте с ними постоянно. Если появляются новые риски — заносите их в таблицу, если тайминг отклоняется от реального плана — обновите его и посмотрите, как вы будете компенсировать изменения.

На этом этапе у нас есть все составляющие хорошего плана:

• У нас есть отличное ТЗ, которое со всеми согласовано и всеми принято.
• У нас есть декомпозиция проекта, которая разделила его на много мелких частей.
• Каждый элемент, полученный во время декомпозиции, добавлен в таск-трекер и тайминг, зафиксирован за исполнителем и ждёт своего часа.
• А риск-карта позволяет нам управлять рисками проекта и понимать, какие неожиданные ситуации ждут нас в будущем.

Мы, наконец, доделали нашу панель управления. Но как мы будем использовать всё это? Может ли менеджер после планирования уезжать в отпуск — ведь график загруженности тонко намекает на это? Разорвут ли обстоятельства наш проект?

Обо всём этом — во второй части, которую я напишу через неделю.

И если вдруг у вас есть желание предложить мне работу, то можно писать в Facebook или на почту: [email protected].

Планирование проекта: что это такое и шаги по созданию плана

ИТ-директор

К

• Бен Луткевич,
  Технические характеристики Писатель

Что такое планирование проекта?

Планирование проекта — это дисциплина, касающаяся того, как завершить проект в определенные сроки, обычно с определенными этапами и назначенными ресурсами. Один взгляд на планирование проекта делит деятельность на следующие этапы:

• постановка измеримых целей
• определение результатов
• планирование
• задачи планирования

Вспомогательные планы могут охватывать человеческие ресурсы, методы коммуникации и управление рисками.

Предприятия часто имеют руководство по планированию проектов в области информационных технологий, в котором указаны используемые процессы. Инструменты, используемые для планирования частей плана, включают диаграммы Ганта и диаграммы PERT.

Почему планирование проекта важно?

Планирование проекта важно на каждом этапе проекта. В нем излагаются основы проекта, включая следующее:

• прицел
• цели
• голов
• расписание

Планирование позволяет руководителям проектов воплотить неосязаемую идею в реальность. Ключевые цели планирования включают следующее:

• облегчают общение и обеспечивают центральный источник информации для проектного персонала;
• помочь спонсору проекта и другим ключевым заинтересованным сторонам узнать, что требуется;
• определить, кто будет выполнять определенные задачи, а также когда и как эти задачи будут выполняться;
• облегчают управление проектом и контроль в ходе проекта;
• позволяют осуществлять эффективный мониторинг и управление проектом;
• управлять рисками проекта; и
• создать обратную связь, полезную для следующего этапа планирования проекта.

Руководители проектов должны обладать различными навыками. См. дюжину, которая действительно имеет значение.

Каковы компоненты плана проекта?

План проекта состоит из трех основных частей: объема, бюджета и графика. Они включают следующие аспекты:

• Объем. Масштаб определяет, что будет делать команда проекта, а что нет. Он принимает видение команды, чего хотят заинтересованные стороны и требования заказчика, а затем определяет, что возможно. В рамках определения масштаба проекта руководитель проекта должен установить цели производительности.
• Бюджет. Руководители проектов оценивают, какая рабочая сила и другие ресурсы потребуются для достижения целей проекта, чтобы оценить стоимость проекта.
• Хронология. Это показывает продолжительность времени, ожидаемого для завершения каждой фазы проекта, и включает в себя график этапов, которые будут выполнены.

Как создать план проекта?

Планирование проекта включает следующие 10 шагов:

1. Определить заинтересованные стороны. К заинтересованным сторонам относятся все, кто заинтересован в проекте. В их число могут входить заказчик или конечный пользователь, члены проектной группы, другие люди в организации, которую затронет проект, а также сторонние организации или заинтересованные лица.
2. Определение ролей. Роль каждой заинтересованной стороны должна быть четко определена. Однако некоторые люди будут выполнять несколько ролей.
3. Представьте заинтересованные стороны. Проведите встречу, чтобы собрать вместе заинтересованные стороны и объединить видение проекта. Охватываемые темы должны включать объем, цели, бюджет, график и роли.
4. Ставьте цели. Возьмите то, что было почерпнуто на собрании, и доработайте его до плана проекта. Он должен включать цели и результаты, которые определяют, к чему приведет продукт или услуга.
5. Приоритизация задач. Перечислите задачи, необходимые для достижения целей, и расставьте их по приоритетам в зависимости от важности и взаимозависимости. Диаграмма Ганта может быть полезна для отображения зависимостей проекта.
6. Создайте расписание. Установите временную шкалу, учитывающую ресурсы, необходимые для выполнения всех задач.
7. Оценка рисков. Определите риски проекта и разработайте стратегии их снижения.
8. Связь. Поделитесь планом со всеми заинтересованными сторонами и предоставьте обновленную информацию в том формате и с той периодичностью, которую ожидают заинтересованные стороны.
9. Повторная оценка. По мере достижения вех пересмотрите план проекта и пересмотрите все области, которые не соответствуют ожиданиям.
10. Окончательная оценка. После завершения проекта необходимо оценить производительность, чтобы извлечь уроки из опыта и определить области для улучшения.

С помощью этих шагов организация может гарантировать, что план проекта надежен и хорошо доведен до сведения.

Каковы 5 этапов проекта?

Проекты обычно проходят пять этапов. Жизненный цикл проекта включает следующее:

• Инициация определяет цели и задачи проекта. Это также важно, когда рассматривается осуществимость, а также то, как измерить цели проекта.
• Планирование устанавливает объем проекта. Он устанавливает, какие задачи необходимо выполнить и кто будет их выполнять.
• Выполнение — это когда создаются результаты. Это самый длительный этап проекта. В ходе выполнения план приводится в действие и при необходимости дополняется.
• Мониторинг и управление происходят на этапе выполнения и могут рассматриваться как часть одного шага. Этот этап гарантирует, что проект идет по плану.
• Закрытие и обзор — окончательный Контракты закрыты, и окончательные результаты переданы клиенту. Оцениваются успехи и неудачи.

Планирование — это второй этап жизненного цикла проекта, но он влияет на все фазы жизненного цикла проекта.

Какие существуют инструменты и программное обеспечение для планирования проектов?

Программное обеспечение для планирования проектов и управления проектами упрощает процесс планирования проектов. Лучшие инструменты поддерживают совместную работу заинтересованных сторон, имеют интуитивно понятный пользовательский интерфейс и обеспечивают встроенное отслеживание времени и выставление счетов.

Некоторые инструменты программного обеспечения для планирования проектов включают следующее:

• Asana предлагает различные представления проекта в соответствии с предпочтениями команды.
• ClickUp поставляется с несколькими функциями на основе Agile, включая настраиваемый конструктор автоматизации, который позволяет пользователям создавать многократно используемые шаблоны задач.
• Freedcamp позволяет пользователям организовывать свои проекты с помощью диаграммы Ганта или Канбана
• В Hive есть инструмент для создания шаблонов в функции управления задачами, который ускоряет создание задач.
• Scoro представляет собой комбинацию инструментов и включает управление взаимоотношениями с клиентами
• Trello предоставляет функции Kanban, управление бюджетом, управление ресурсами и функции отслеживания прогресса.
• Wrike интегрируется с такими инструментами, как Jira, Slack и Dropbox.

Узнайте больше о различных инструментах, помогающих в управлении проектами.

Последнее обновление: сентябрь 2021 г.

Продолжить чтение О планировании проекта: что это такое и 5 шагов для создания плана

• Планирование ИТ-проектов в соответствии с 5 принципами

• 10 ведущих курсов и сертификатов по управлению проектами

• Матрица RACI для успешного управления проектами, пример

• Проверьте себя по принципам управления проектами Agile

• Методы планирования, выполнения, мониторинга и контроля над большими сложными программами

Копните глубже в цифровую трансформацию

• 10 шагов, которые необходимо выполнить после внедрения ERP

  Автор: Эрик Сен-Жан

• устав проекта

  Автор: Александр Гиллис

• управление проектами

  Автор: Мэри Пратт

• Демистификация процесса DevOps, шаг за шагом

  Автор: Уилл Келли

Облачные вычисления

• 
  Как создавать моментальные снимки Amazon EBS и управлять ими через интерфейс командной строки AWS
  Моментальные снимки

  EBS являются неотъемлемой частью любой стратегии резервного копирования и восстановления данных в развертываниях на основе EC2. Ознакомьтесь с тем, как …

• 
  Цены на облачную инфраструктуру взлетели на 30%

  Сложные макроэкономические условия, а также высокие средние цены реализации облачных вычислений и серверов хранения вынудили …

• 
  Разверните приложение с малой задержкой с помощью AWS Local Zones за 5 шагов

  Как только вы решите, что локальные зоны AWS подходят для вашего приложения, пришло время для развертывания. Следуйте этому пошаговому видео…

Мобильные вычисления

• 
  Сравнение Microsoft Intune Suite и Endpoint Manager

  С выпуском Intune Suite ИТ-администраторы могут задаться вопросом, что это означает для Microsoft Endpoint Manager и всех его …

• 
  Свежий взгляд на бизнес-примеры использования AR и VR

  AR и VR со временем стали более зрелыми технологиями, но варианты их использования в бизнесе не были такими устойчивыми. Однако будущее. ..

• 
  Как обеспечить соответствие мобильным требованиям в бизнес-среде

  Когда организации планируют соответствие требованиям и безопасность данных, им необходимо учитывать мобильные устройства из-за их распространения в …

Дата-центр

• 
  Пользователи RHEL сомневаются в том, что Red Hat полагается на CentOS Stream

  Несмотря на критику со стороны разработчиков, Red Hat продолжает использовать CentOS в качестве средства доставки RHEL, полагая, что …

• 
  8 преимуществ виртуализации ЦОД

  Организации с виртуализированными компонентами центров обработки данных могут сэкономить на оборудовании, упростить соблюдение нормативных требований и повысить скорость. …

• 
  Оценка воздействия центров обработки данных на окружающую среду

  Центры обработки данных в последние годы подвергались тщательной проверке на предмет их воздействия на окружающую среду. Оцените их влияние, чтобы найти способы уменьшить…

Что такое проект? Определение, типы и примеры

Что такое проект? Мы много говорим о конкретных аспектах управления проектами, но иногда полезно начать с корня и углубиться в основы.

Чтобы полностью понять концепции управления проектами высокого уровня, важно знать простые ответы. Когда вы можете воспользоваться этим знанием, вам будет легче освоить более сложные концепции. Независимо от того, являетесь ли вы менеджером проекта или заинтересованным лицом, дайте определение вашему следующему проекту с учетом этих советов по управлению проектами.

Определение проекта

Проект — это набор задач, которые необходимо выполнить в установленные сроки для достижения определенного набора целей. Эти задачи выполняются группой людей, известной как команда проекта, которую возглавляет менеджер проекта, который наблюдает за планированием, составлением графиков, отслеживанием и успешным завершением проектов.

Помимо команды проекта, проекты требуют ресурсов, таких как рабочая сила, материалы и оборудование. Организации и частные лица управляют проектами с широким спектром целей. Они могут принимать разные формы, от строительства здания до планирования мероприятия и даже выполнения определенной обязанности. Ритейлеры, например, могут заниматься проектами, улучшающими способ отслеживания выполнения заказов. Строительные бригады завершают проекты каждый раз, когда они что-то планируют и строят — и так далее!

Программное обеспечение для управления проектами предоставляет вам инструменты для управления всеми частями проекта, чтобы он выполнялся вовремя и в рамках бюджета. ProjectManager — это отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами с функциями планирования, управления и отслеживания вашего проекта в режиме реального времени. Организуйте задачи на нашем надежном диаграмме Ганта, свяжите все четыре типа зависимостей задач, чтобы избежать дорогостоящих задержек, и сохраните план проекта, установив базовый план. Это позволяет вам отслеживать ваш фактический прогресс по сравнению с запланированным прогрессом, чтобы помочь вам не сбиться с пути. Начните бесплатно работать с ProjectManager уже сегодня.

Планируйте, отслеживайте и отчитывайтесь о своих проектах с помощью лучшего в своем классе программного обеспечения для управления проектами. Узнать больше!

Каковы характеристики проекта?

Существуют определенные особенности или характеристики, которые уникальны для проектов и отличают их от повседневных операций или других видов деятельности организации. Вот основные характеристики проекта.

1. Любому проекту нужен руководитель проекта и команда проекта

Одной из важнейших характеристик проекта является то, что над ним работает команда. Хотя структура проектных групп может меняться от одной организации к другой, в проектах обычно участвуют менеджер проекта и группа лиц, обладающих необходимыми навыками для выполнения необходимых задач.

2.

Каждому проекту нужен проектный план

Членам команды проекта нужны четкие указания от менеджера проекта и других руководителей проекта, чтобы они могли выполнять ожидаемую от них работу. Эти направления представлены в виде плана проекта. Однако план проекта — это больше, чем просто набор инструкций для проектной группы. Это всеобъемлющий документ, в котором описываются все аспекты проекта, такие как цели проекта, график проекта и бюджет проекта, а также другие важные детали.

Получите бесплатно

Шаблон плана проекта

Используйте этот бесплатный шаблон плана проекта для Word, чтобы лучше управлять своими проектами.

3. Все проекты проходят один и тот же жизненный цикл

Жизненный цикл проекта включает пять фаз, через которые должны пройти все проекты, от начала до конца. Пять фаз жизненного цикла проекта служат самой базовой схемой, которая дает определение проекта. Этими пятью фазами являются инициация, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие.

4. Все проекты имеют одни и те же ограничения проекта

Все проекты, независимо от их размера и сложности, имеют три основных ограничения: время, объем и стоимость. Это просто означает, что проекты должны быть завершены в установленные сроки, достигнут определенный набор задач и целей и реализованы в рамках определенного бюджета. Эти ограничения проекта известны как тройное ограничение или треугольник управления проектом и являются одной из наиболее важных особенностей проекта, о которых следует знать.

5. Каждому проекту нужны ресурсы

Ресурс — это все, что необходимо для завершения проекта, например рабочая сила, сырье, машины и оборудование. Например, в строительном проекте материалы являются важным ресурсом. При этом другие ресурсы, такие как время, рабочая сила и оборудование, не менее важны. Менеджер проекта должен иметь возможность идентифицировать все ресурсы проекта, чтобы создать план ресурсов и соответствующим образом управлять ресурсами. Когда ресурсы остаются неучтенными, ими легко распоряжаться неправильно.

Типы проектов

Проекты могут принимать различные формы и формы, что делает их классификацию по типам очень сложной задачей, требующей различных подходов. Вот некоторые типы проектов, сгруппированные по источнику финансирования, отрасли и методологии управления проектами.

Типы проектов по источникам финансирования

Один из простых способов классифицировать проекты — посмотреть на их источник капитала.

• Частные проекты: Проекты, финансируемые предприятиями или частными организациями.
• Общественные проекты: Проекты, финансируемые государственными учреждениями.
• Смешанные проекты: Проекты, финансируемые за счет государственно-частного партнерства.

Типы проектов по отраслям

Проекты могут выполнять большие или малые организации из любой отрасли. Однако некоторые отрасли более проектно-интенсивны, чем другие. Вот некоторые из наиболее распространенных типов проектов по отраслям.

• Строительные проекты: Основной целью любого строительного проекта является создание здания, которое можно использовать для различных целей, таких как инфраструктура, жилое или коммерческое использование.
• Производственные проекты: Производственные проекты состоят из производства физических продуктов для получения прибыли компанией.
• ИТ-проекты: ИТ-проекты заключаются в создании ИТ-инфраструктуры для обработки данных в масштабе всей компании.
• Проекты по разработке программного обеспечения: Основной целью проекта по разработке программного обеспечения является создание программного продукта для клиента.
• Бизнес-проекты: Термин «бизнес-проект» может относиться к созданию нового бизнеса, созданию нового бизнес-подразделения для существующей компании или просто запуску новой бизнес-инициативы.

Типы проектов по методологии управления проектами

Помимо типов проектов, упомянутых выше, проекты также можно классифицировать по методологии управления проектами, которая используется для их планирования, составления графиков и выполнения.

• Водопадные проекты: Водопадные проекты — наиболее традиционная методология управления проектами, в которой план проекта определяется до начала проекта, и каждый основной этап проекта должен выполняться последовательно.
• Agile-проекты: Agile-проекты планируются и выполняются короткими итерациями, известными как спринты, когда проектные группы планируют свою деятельность по мере выполнения проекта.

Примеры проектов

Теперь, когда мы рассмотрели основные характеристики проекта и различные существующие типы проектов, давайте рассмотрим некоторые распространенные примеры проектов, чтобы лучше понять, что такое проект.

Примеры строительных проектов

• Инфраструктурные строительные проекты: Строительство моста, дороги, системы общественного транспорта или водоочистных сооружений.
• Проекты жилищного строительства: Строительство дома, жилого дома или жилого комплекса.
• Коммерческие строительные проекты: Строительство торгового центра, автостоянки или гостиницы.

Примеры производственных проектов

• Строительство завода с нуля
• Производство продукции для розничной продажи
• Производство продукции для заказа на поставку B2B
• Улучшение существующей производственной линии путем приобретения нового оборудования и обучения сотрудников

Основные термины проекта, которые необходимо знать

Независимо от проекта существуют универсальные термины проекта, которые используются независимо от типа проекта, размера проекта или любого другого фактора. Знайте эти семь терминов как свои пять пальцев, и вы будете на шаг впереди еще до начала проекта:

Объем проекта

Масштаб проекта является ключевым аспектом этапа планирования проекта. Во многих отношениях это отправная точка. Для определения масштаба проекта руководитель проекта и его команда должны установить цели и задачи, детализировать результаты, создать задачи, установить важные даты и многое другое. Масштаб проекта определяет желаемые результаты и все конкретные факторы, которые будут влиять на их достижение.

Заинтересованная сторона проекта

Под заинтересованной стороной понимается любой и каждый, кто участвует в проекте. Заинтересованное лицо может быть вовлечено на каждом этапе проекта или только определенным образом. Анализ заинтересованных сторон помогает классифицировать, как инвесторы, члены команды, поставщики, подрядчики и другие лица могут повлиять на ваш проект.

Результаты проекта

Результат относится к конкретным результатам, которые создает проект. Результаты могут быть «материальными» или «нематериальными», что означает, что они могут быть физическим продуктом или чем-то концептуальным. Как правило, результаты — это потребность, которая в первую очередь вдохновила проект. Если кто-то нанимает строителя для проектирования и строительства офисных помещений, офис становится осязаемым результатом.

Вехи проекта

Вехи — это заранее определенные достижения, которые помогают отслеживать ход проекта. Думайте о вехах как о контрольных точках. Эти контрольные точки определяются до начала проекта, поэтому руководитель проекта и команда знают, когда они находятся на пути к достижению результатов. Без вех трудно понять, находится ли проект на пути к успеху или его нужно изменить.

Зависимости проекта

Зависимости проекта относятся к тому, как ресурсы должны совместно использоваться и распределяться в рамках проекта. Многие проекты будут использовать одни и те же физические материалы для разных целей и на разных этапах. Понимание этой зависимости — единственный способ убедиться, что ресурсов достаточно. Точно так же все проекты разбиты на задачи. Когда одна задача не может начаться до завершения другой, эти задачи имеют общую зависимость.

Что значит работать над проектом 903:30

Будь то руководитель проекта, член команды или любой другой участник проекта, они являются членами большой команды проекта, и их действия напрямую влияют на других членов команды. Как и любая команда, вы «выигрываете» или «проигрываете» как единое целое, поэтому невероятно важно общаться и слушать других членов команды, чтобы координировать усилия и добиваться успеха. Большинство неудач и провалов проектов являются прямым результатом плохой коммуникации или отсутствия сотрудничества.

Какое это имеет значение, если работа выполняется? Работа над проектом заключается в понимании проекта в целом так же, как и в выполнении работы. Единственный способ увидеть эту общую картину — это слушать команду и учиться друг у друга.

Что такое управление проектами?

Процесс управления проектом начинается с концепции проекта и продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта. Это требует детального знания ресурсов компании и того, как их назначать для выполнения задач, обязанностей, событий и других проектов.

Широкий спектр отраслей зависит от методов и инструментов управления проектами для выполнения проектов. Вот несколько примеров таких отраслей: строительство, информационные технологии, машиностроение, маркетинг и реклама. Любая команда, работающая вместе для достижения общей цели, участвует в той или иной форме управления проектами.

Что делает руководитель проекта?

Менеджер проекта — это больше, чем просто менеджер в традиционном понимании. Этот человек является лидером проектной группы и наблюдает за каждым аспектом проекта, от начала до конца. Менеджер проекта обычно пишет план проекта, проводит собрания команды, назначает задачи и проводит тесты контроля качества, чтобы убедиться, что все работает гладко. Однако руководитель проекта не может нести весь проект на спине. Одна из их ключевых обязанностей, по сути, состоит в том, чтобы уметь возлагать различные обязанности на членов команды.

С помощью своей команды менеджеры проектов будут составлять графики и бюджеты проектов. Они также будут создавать отчеты по проекту на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Как видите, их обязанности обширны, но это не значит, что они должны быть слишком тонкими. В идеале руководитель проекта создает основу проекта — как фундамент дома. Затем они назначают других людей для отделки каждой комнаты.

Определение проекта: передовой опыт управления проектами 903:30

Независимо от проекта, размера команды или чего-то еще, есть методы, которые экспоненциально увеличивают шансы на успех. Как ни важно достигать цели и достигать результатов, не менее важно создать позитивную культуру в рамках проекта. Эти пять советов могут показаться простыми, но они имеют большое значение:

Настройка регулярных проверок команды

Легко встречаться с командой «по мере необходимости», но как только проект начинается, становится все труднее найти время в расписании каждого. Вместо этого планируйте регулярные встречи еще до начала проекта. Эти встречи служат для проверки, когда члены команды могут сообщать друг другу новости, высказывать опасения, задавать вопросы, вносить коррективы и делать все, что им может понадобиться. Когда эти проверки уже встроены в расписание, никто не ждет встречи, пока не произойдет сбой или проблема.

Делегат

Частью того, что дает определение проекта, является знание того, как делегировать. Будь то менеджеры проекта или член команды, в какой-то момент им, скорее всего, понадобится помощь с задачей. Теперь это не означает просто передать задачу кому-то другому. Это означает, что каждый член команды имеет равные обязанности. Вместо этого лучшие менеджеры проектов знают, как отказаться от части контроля и делегировать полномочия членам команды.

Знакомство с командой

Все в команде управления проектом должны быть знакомы с сильными и слабыми сторонами и особенностями друг друга. Например, если члену команды нужна информация из другого отдела, он должен точно знать, у кого спросить. Это знакомство сокращает потерянное время. Для менеджера проекта особенно важно очень хорошо знать свою команду.

Когда участник проекта знает эти вещи, он может принимать решения, которые учитывают сильные стороны членов его команды, а не их слабые стороны. Знание команды является важным аспектом создания позитивной культуры в рамках проекта, поскольку она отмечает способности каждого.

Отметить вехи

Говоря о позитивной культуре, никогда не недооценивайте силу выделения момента, чтобы отметить достижение важной вехи. Достижение одного означает, что команда добилась значительного прогресса, и проект все еще находится в процессе. По крайней мере, важно объявлять о достижении вех во время регистрации команды. Это держит всех на одной странице и повышает эффективность команды.

Выберите превосходные инструменты PM

Управление проектами — чрезвычайно сложная работа. Без надлежащих инструментов легко допустить ошибки, стать неорганизованным и даже не завершить проект. Лучший способ защитить свой проект от этих ошибок — выбрать инструменты, упрощающие весь процесс.

Лучшее программное обеспечение для управления проектами делает именно это. Использование программного обеспечения для управления проектами раскрывает весь потенциал вашей команды и проекта и выводит конечный результат на новый уровень. Ключевым моментом является поиск интуитивно понятного и удобного в использовании программного обеспечения для управления проектами, не идущего на компромиссы в отношении функциональности.

Как ProjectManager упрощает управление проектами

ProjectManager — это удостоенное наград программное обеспечение для управления проектами, которое делает управление проектами проще, чем когда-либо. Наше онлайн-программное обеспечение позволяет всей команде работать над проектом в полевых условиях или в пути, а наш современный интерфейс сочетает в себе функциональность с удобной навигацией. Это означает, что больше не нужно тратить время на попытки ознакомиться с новым инструментом и больше времени на совершенствование определения вашего проекта.

План на диаграммах Ганта

Планируйте свои проекты от начала до конца с помощью мощной функции диаграммы Ганта в ProjectManager, которая позволяет поэтапно планировать задачи проекта. Вы даже можете создавать зависимости и устанавливать вехи.