Спроектировать или запроектировать как правильно: Запроектировать или спроектировать как правильно

Запроектировать или спроектировать как правильно

Содержание

Источник: Орфографический академический ресурс «Академос» Института русского языка им. В.В. Виноградова РАН (словарная база 2020)

Делаем Карту слов лучше вместе

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.

Вопрос: угодить — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?

Ассоциации к слову «проектировать&raquo

Синонимы к слову «проектировать&raquo

Предложения со словом «проектировать&raquo

• Эта профессия имеет механизм сертификации, и в большинстве стран только сертифицированный архитектор имеет право проектировать дом или делать перепланировку в квартире.

Цитаты из русской классики со словом «проектировать»

• Он живо перенес крестьянский поселок за плодовый сад, выстроил вчерне большой дом, с башнями и террасами, лицом к Вопле, возвел на первый раз лишь самые необходимые службы, выписал садовника-немца, вместе с ним проектировал английский сад перед домом к реке и парк позади дома, прорезал две-три дорожки, но ни к нивелировке береговой кручи, ни к посадке деревьев, долженствовавшей положить начало новому парку, приступить не успел.

Сочетаемость слова «проектировать&raquo

• проектировать здания
  проектировать дома
  проектировать будущее
• (полная таблица сочетаемости)

Значение слова «проектировать&raquo

ПРОЕКТИ́РОВАТЬ 1 , —рую, —руешь; несов., перех. 1. (несов. спроектировать 1 ). Разрабатывать, составлять проект (в 1 знач.). Проектировать машиностроительный завод. Проектировать станок.

ПРОЕКТИ́РОВАТЬ 2 , —рую, —руешь; несов. , перех. (несов. спроектировать 2 ). 1. Мат. Изображать на плоскости какую-л. фигуру, предмет, чертить проекцию (в 1 знач.). (Малый академический словарь, МАС)

Отправить комментарий

Дополнительно

• Спряжение глагола «проектировать»
• Цитаты со словом «проектировать» (подборка цитат)
• Перевод слова «проектировать» и примеры предложений (английский язык)

Значение слова «проектировать&raquo

ПРОЕКТИ́РОВАТЬ 1 , —рую, —руешь; несов., перех. 1. (несов. спроектировать 1 ). Разрабатывать, составлять проект (в 1 знач.). Проектировать машиностроительный завод. Проектировать станок.

ПРОЕКТИ́РОВАТЬ 2 , —рую, —руешь; несов., перех. (несов. спроектировать 2 ). 1. Мат. Изображать на плоскости какую-л. фигуру, предмет, чертить проекцию (в 1 знач.).

Предложения со словом «проектировать&raquo

Эта профессия имеет механизм сертификации, и в большинстве стран только сертифицированный архитектор имеет право проектировать дом или делать перепланировку в квартире.

Конструкторы, которые проектируют новые машины, чтобы учиться на ошибках своих коллег или отыскать ответ на трудную конструкторскую задачку.

Вы не только занимались концертными залами, но и проектировали здания, хоть и небольшие.

Как правильно проектировать электронику / Хабр

Все электронные гаджеты, окружающие нас, были кем-то придуманы, формализованы в электрической схеме. Для них были спроектированы печатные платы, заказаны и установлены комплектующие, и в итоге было собрано готовое изделие. Каждый из этих этапов может быть реализован совершенно по-разному: от “ручной” самодеятельности до полностью автоматизированного цифрового подхода. В этой статье в блоге ЛАНИТ мы расскажем и покажем все уровни и варианты создания электронных устройств и подробно опишем новейшие технологии в проектировании электроники.

Источник

Сразу надо сказать, что каждый из подходов имеет право на существование. Сложность устройств может быть совершенно разной, и нет смысла использовать систему проектирования высшего класса для создания домашней цветомузыки. Так же необходимо относиться к изделиям с повышенными требованиями по надежности, электромагнитной совместимости, сверхвысокочастотными характеристиками и другими параметрами ― такие изделия не следует разрабатывать в САПР начального уровня или в САПР двадцатилетней давности, хотя иногда и такое можно встретить. 

Уровень 0: ЛУТ и паяльник

Источник

На этом уровне печатная плата может изготавливаться из подручных средств и купленного в магазине фольгированного стеклотекстолита. Топология проектируется в Sprint Layout или Kiсad, печатается на лазерном принтере и переносится на фольгированный стеклотекстолит с последующим химическим травлением рисунка платы. Обычно такие изделия создают радиолюбители для домашнего использования. Нет никакой документации, кроме схемы и PDF Datasheet на микросхемы. Элементы покупают в магазине радиодеталей, сверловку и пайку производят вручную. 

Иногда на этом уровне могут разрабатывать довольно качественные устройства небольшими партиями, заказывать их в Китае вместе с комплектующими и собирать готовые. Исходные проекты хранятся исключительно на ПК либо в облаке, очень редко ― в Git. 

Уровень 1: Начальный уровень систематизации

Источник

Это начальный уровень коммерческого предприятия по проектированию электронных изделий. Здесь уже есть некие шаблоны действий при разработке электроники, унификация действий и используемых схемотехнических и конструкторских приемов. Могут использоваться личные библиотеки элементов или даже библиотеки на уровне отдела. В обязательном порядке разрабатывается конструкторская документация, чаще всего вручную в отдельных CAD-системах. Исходные проекты печатных плат могут храниться локально на компьютерах пользователей или в лучшем случае централизованно на общем сервере. 

Система проектирования печатных плат в основном P-CAD 2006, поддержка которого была давно прекращена, либо Altium Designer, если на предприятии пришло новое поколение разработчиков.

Связь с механическими CAD либо вообще отсутствует, либо осуществляется через нейтральные форматы STEP/Parasolid, при которых отсутствует двусторонний обмен между ECAD-MCAD, и модели в MCAD будут каждый раз состоять из импортированных новых моделей.  

Уровень 2: Средний уровень систематизации

Источник

На этом уровне уже применяются системные подходы в проектировании. Есть единая библиотека элементов, которая используется только на уровне инженеров по разработке электроники. Может быть внедрена EDM-система (ECAD Data Management) для управления данными, хранения проектов, как, например, Altium On-Prem Enterprise Server (бывшее название Altium Concord Pro). Но эта система работает локально только на уровне отдела и не связана с другими подразделениями предприятия. Полноценная конструкторская документация выпускается либо вручную, либо с применением сторонних плагинов и дополнительных программ для оформления. Обмен данными с механическими CAD происходит либо через нейтральные форматы, либо с применением дополнительных плагинов для обмена данных, работающих только через EDM. Возможно, что присутствует в некотором виде PLM-система (Product Lifecycle Management), которая используется только как место хранения исходных проектов без настроенных процессов взаимодействия между отделами и полного жизненного цикла разработки изделия.

Уровень 3: Высокий уровень систематизации

Источник Управление жизненным циклом изделия

Этот уровень подразумевает полноценное использование всех преимуществ ECAD-, MCAD- и PLM-систем для обеспечения целостного сквозного маршрута проектирования электроники. На предприятии используется общая полноценная библиотека компонентов, с которыми работают все отделы ― от разработчиков до технологов и менеджеров снабжения. Вся разработка фиксируется на каждом этапе в плане-графике. Задания на разработку выдаются через PLM-систему со ссылками на конкретные объекты в системе с описанием необходимых работ. Все результаты при каждом шаге также сохраняются в единую систему, настроена полная прослеживаемость изменений и процессы согласования и утверждения проектов. 

Все печатные платы имеют полноценные электронные структуры и модели в MCAD, которые тоже состоят из полноценных библиотечных MCAD-моделей. Проекты плат и их модели являются подлинниками изделий, и при необходимости наличия бумажной документации она формируется в виде производных отчетов из этих подлинников. Есть связь между проектами печатных плат и MCAD с двусторонним обменом данных между системами. Применяются методы анализа разработок на каждом этапе: цифровое и аналоговое моделирование работы схемы SPICE Simulation, предтопологический анализ целостности сигналов платы, SI/PI топологические анализы, технологические DFM/DFA анализы собираемости печатных плат. К трехмерным моделям печатных узлов применяются технологии инженерного анализа: тепловые расчеты, механические, анализ надежности, отказоустойчивости и др. 

Уровень 4: Enterprise уровень

Источник

На высочайшем уровне проектирования электроники отличие от третьего уровня заключается в применении систем Enterprise на каждом этапе. ECAD используется Siemens Xpedition или Cadence Allegro, PLM Teamcenter или Windchill, MCAD — NX, Creo. Такие системы предназначены для высокотехнологичных устройств, включающих в себя печатные платы на 20 слоев, тысячи компонентов, 300+ листов принципиальной схемы, сложнейшие правила проектирования и сотни дифференциальных пар. ECAD-системы среднего, а тем более начального уровня с такими задачами либо будут очень медленно и некорректно работать, либо совсем не смогут обеспечить стабильную работу. 

Источник Печатная плата от Apple iPhone X

При разработке таких устройств нередко применяются методы одновременной работы нескольких инженеров с одной принципиальной схемой и печатной платой. Делают это для того, чтобы ускорить процесс проектирования плат, поскольку высокотехнологичный сектор электроники обладает сильной конкуренцией. У каждого типа изделия в отрасли есть устоявшиеся нормативы по времени на разработку. Если компания сильно выбивается из этих сроков, то продукция попадет на рынок с задержкой, что приведет к упущенной прибыли. 

Цена ошибки проектирования на каждом этапе слишком высока, поэтому нельзя обойтись без полноценного анализа всей цифровой модели устройства. На этом уровне разрабатывается его полный цифровой двойник и применяются технологии симуляции работы в реальных условиях. Иногда используют методы создания цифрового двойника производственной площадки, где будут производить изделия.

Сводка по всем уровням

Примерная таблица всех уровней выглядит так.

Понятно, что это условная классификация, и где-то может использоваться Enterprise ECAD без всякой PLM-системы, а где-то может быть дорогая и технологичная PLM. Однако печатные платы проектируются в старом P-CAD 2006, потому что “так сложилось”, есть огромный задел проектов в этом САПР, и переход на современные ECAD-системы откладывается.

Перечень комбинаций использования различных ECAD/PLM/MCAD тоже огромный. Есть самые различные системы, включая отечественные. Какие-то взаимодействуют между собой лучше, какие-то хуже. Существуют нейтральные форматы обмена данных между системами, и разработано множество конвертеров форматов между ними. Нужные САПР определяются по степени сложности проектируемых изделий. На сегодняшний момент выбор делают между следующими системами, и красным выделено то ПО, работу которого мы сегодня рассмотрим.

Почему именно такая комбинация?

Будем ориентироваться и описывать уровень  высокой третьей степени систематизации. Рекомендовать всем предприятиям Enterprise-уровень нецелесообразно, поскольку далеко не все выпускают высокотехнологичные изделия. Стрелять пушкой по воробьям будет очень дорого и больно, поэтому для широкой аудитории необходимо использовать наиболее распространенные системы.  

ECAD

В качестве ECAD выступает Altium Designer как наиболее популярная система в среднем сегменте. У многих предприятий накоплен большой задел проектов и большой опыт работы в ней. К тому же, Altium-комьюнити в России наиболее активное, поэтому описать, как можно работать в этой системе, применяя новейшие подходы и технологии, будет очень полезно.

Историческая ретроспектива развития мировых ECAD систем

Это разделение всех мировых ECAD-систем по уровням сложности. 

Altium Designer исторически занимает в России лидирующее место по использованию на предприятиях. Компания Altium проводила регулярные вебинары, обучение и другие различные активности в стране, что способствовало её популяризации. Для Altium Designer создано множество различных дополнений, интеграций и скриптов, которые помогают инженерам в их привычной работе, расширяя и дополняя имеющийся функционал программы.

PLM

В качестве PLM- и MCAD-систем мы будем использовать продукты компании Siemens. Siemens Teamcenter PLM ― одна из систем для обеспечения полного сквозного проектирования изделий. По полноте функционала и интеграциям с различными ECAD и MCAD эта система находится на лидирующих позициях. 

Источник Управление жизненным циклом продукта для отдельных производителей

PLM-системы долгое время применялись для крупного машиностроения, и поддержка разработки электроники для них не являлась приоритетной задачей, поэтому она возникла относительно недавно. Появились специальные объекты внутри системы для управления проектами печатных плат, разработан специальный модуль Teamcenter Electronic Design Automation (EDA), который обеспечивает связь между Teamcenter и множеством ECAD-систем, включая Altium Designer. 

MCAD

В качестве MCAD рассмотрим Siemens NX. Это CAD/CAM/CAE-система высочайшего класса, которая нативно поддерживается Teamcenter PLM. В ней работают множество компаний, например, Boeing, Bosch и команда F1 Red Bull Racing.

Источник

Для электроники в NX имеется специальный модуль PCB Exchange, который позволяет работать с 3D-моделями печатных плат и их компонентами.

Почему не используем EDM?

Источник Функциональная схема взаимодействия разработчиков на основе разделения ролей в системе Altium NEXUS

Для управления проектами электроники существуют специальные  EDM-системы (ECAD Data Management). Они разрабатываются вендорами самих ECAD-систем, поэтому идеально взаимодействуют с нативными проектами печатных плат и управляют компонентами. EDM будет лучшим решением для работы с ECAD-данными при отсутствии внедренной PLM-системы на предприятии. Например, при настройке Altium On-Prem Enterprise Server можно получить управление и версионность компонентов, серверное хранение проектов, онлайн-просмотр схем и плат, комментарии соисполнителей прямо в файлах Altium Designer и даже workflow-процессы для согласования. 

Но если на предприятии подразумевается использование полноценной PLM, то все эти плюсы превращаются в проблемы.

1. Синхронизация элементов в EDM и PLM. Это не всегда доступно и далеко не со всеми PLM возможно.

2. Исходные проекты плат находятся в EDM, и необходимо их выгружать каким-то образом в PLM, получая дубли данных.

3. Workflow-процессы в EDM отдельные и никак не связаны с процессами внутри PLM, поэтому теряется прослеживаемость и связанность заданий.

4. Для EDM нужны отдельные серверные мощности, администратор, средства на лицензирование и настройку.

5. Сложность полноценной интеграции с MCAD в связи с использованием элементов из разных баз в ECAD и MCAD.

На данный момент функционала ECAD Data Management-систем полностью хватает, чтобы проектировать электронику в закрытом контуре (от полностью сквозного проектирования (идеи и планирования) до производства (сборки и поставки готовых изделий)). Мы же ориентируемся на систему, которая позволяет встроить процесс разработки плат в единый маршрут создания устройств.

Так как же правильно разрабатывать электронику? 

Точкой старта является PLM-система, в которой планируется разработка изделия с конкретными характеристиками и требованиями. Все сотрудники предприятия имеют свои учетные записи в системе Teamcenter, и за каждым закреплены определенные роли в соответствии с их должностными обязанностями. При проектировании электронной составляющей изделия сначала определяют конкретные требования к системе, разрабатывают структурную и функциональную схемы изделия, затем принципиальную схему всего устройства и доходят до уровня разработки печатных плат, где уже и будет вступать в работу ECAD.

В этом процессе могут участвовать различные отделы ― схемотехнический, конструкторский, отдел инженерных расчетов, технологический, производственный и т.д. Задания на разработку создаются и отслеживаются в Teamcenter. Все промежуточные этапы разработки также фиксируются и сохраняются в PLM. Окончательно разработанные устройства согласовываются, подписываются и утверждаются тоже в единой системе.

Кратко процесс разработки печатной платы можно описать так:

• создание нового проекта Altium Designer (из Teamcenter),

• разработка принципиальной схемы (+симуляция, моделирование),

• согласование габаритов печатной платы, крепежных отверстий,

• компоновка элементов на плате,

• разработка топологии (+посттопологический анализ),

• сохранение проекта в Teamcenter с получением электронной структуры,

• создание 3D-модели платы в NX, загрузка IDX,

• размещение дополнительных механических элементов на сборке,

• проведение необходимых инженерных расчетов,

• сохранение готовой 3D-модели платы с элементами в Teamcenter.

Такой процесс не является линейным. Некоторые этапы могут идти параллельно: часто необходимо внести изменения в схему во время проектирования платы либо в топологию при вставке модели платы в сборку изделия. Взаимные переходы от одного процесса к другому являются важными для скорости и эффективности разработки. Все изменения схемы должны автоматически появляться у конструктора платы, все изменения конструкции платы должны появляться у конструктора прибора, и руководители должны видеть весь прогресс проектирования изделия в реальном времени на любом этапе. Этим и отличается сквозной прослеживаемый маршрут проектирования без разрывов в данных, ручных бумажных документов, очных заданий и поручений.

База элементов

У Altium Designer есть множество способов работы с библиотеками элементов. Обычные файловые библиотеки и интегрированные не подходят для системного подхода ― для внесения новых атрибутов или элементов необходимо будет добавлять новые или вносить изменения в имеющиеся библиотеки. Эту проблему решает база элементов с подключением к СУБД. 

Altium Designer можно подключить и Excel/Access-базе, но в разрезе взаимодействия с PLM-системой это приведёт к необходимости постоянной синхронизации баз. Тем более, что есть проблемы с таблицами от Microsoft с одновременными внесениями изменений, с разграничением доступа и подключением к базе из различных версий 32/64 битных Altium Designer и XLSX/ACCDB.

Поэтому лучшим вариантом для ECAD-системы будет подключение напрямую к базе элементов в PLM-системе. В Teamcenter для этого есть модуль «Классификатор», тем самым мы имеем непосредственное отображение элементов PLM-системы в Altium Designer, включая все атрибуты и библиотеки:

Отображение связи по ID между элементом в Altium Designer и Teamcenter PLM

Любое изменение в Teamcenter, внесение нового элемента или изменение и добавление параметров автоматически будут отображены в Altium Designer без необходимости какой-либо синхронизации баз данных.

Применение единой базы элементов на всём предприятии является основой для сквозного маршрута проектирования, в том числе и для электроники. Радиоэлектронный элемент в единой базе — это целая система объектов, параметров, библиотек и 3D-моделей. В классическом понимании ― это не только строчка в базе данных, но еще и множество объектов, подключенных к этому элементу в PLM-системе:

Структура библиотечного радиоэлемента в PLM системе

В PLM-системе ECAD-компонент — это целая система объектов и отношений:

• символ (файл библиотеки с условным отображением элемента на схеме),

• посадочное место (файл библиотеки с посадочным местом на плате для корпуса компонента),

Библиотечная 3D-модель транзистора с дополнительными механическими деталями

• 3D-модель корпуса компонента в нативном MCAD-формате, у которой указаны все её механические свойства и материал. 3D-модель может содержать и дополнительные объекты, например, подставки, винты, радиаторы. При создании модели платы все они будут добавлены в сборку автоматически,

• ID радиоэлемента полностью уникальный и связан с ID элемента в базе ERP-системы, что позволит создать состав элементов для комплектации и сборки платы,

• ECAD-элемент находится в определенном классе в «Классификаторе» PLM-системы и наделён всей атрибутивной информацией,

• К объекту привязаны технологические операции, такие как способ монтажа, количество используемых материалов, трудоемкость и другие, что позволит сформировать из электронного состава платы полноценный технологический состав.

Работа с проектами плат

Для интеграции ECAD Altium Designer с Teamcenter PLM компанией XPLM разработан специальный модуль EDA Connector, который встраивается в интерфейс Altium и позволяет открывать проекты, сохранять и даже отправлять их на согласование.

Интерфейс Siemens EDA в Altium Designer

При сохранении проекта в PLM происходит его компиляция и проверка по определенным правилам, например, на использование только библиотечных PLM-компонентов. При этом в Teamcenter создается полный набор данных проекта, объект схемы и печатной платы со всеми необходимыми отношениями. Файл проекта и все листы схемы попадают в набор данных к схеме, файл печатной платы pcbdoc ― в набор данных к объекту печатной платы. При этом имеется полная поддержка как иерархических проектов, так и проектов с вариантами, которые в PLM будут сохранены как полноценные отдельные исполнения платы.

Структура объекта проекта печатной платы в Teamcenter 

Одновременно с сохранением всего проекта создается и полная электронная структура, состоящая из всех элементов принципиальной схемы. В ней компоненты являются библиотечными PLM-объектами со всеми их отношениями, библиотеками, 3D-моделями и параметрами. Из такой структуры можно создать и технологический состав с распределением по цехозаходам, и перечень комплектации для заказа комплектующих, а также сформировать конструкторскую документацию, например, перечень элементов.

Электронная структура проекта печатной платы в Teamcenter

Интеграция ECAD-MCAD

Модель платы из Altium Designer можно выгрузить в нейтральных форматах STEP/Parasolid и потерять при этом связь с проектом, получить полностью нейтральные элементы в MCAD без всякого соотношения с PLM-системой, без свойств элементов и материалов. К тому же, при этом не будет никакой информации о стеке печатной платы, зонах запрета размещения, гибких частях печатной платы и т. д.

Для обмена данными между ECAD и MCAD-системами компанией Mentor Graphics был разработан специальный формат IDF, который впоследствии был модернизирован в формат IDX, который уже поддерживает двусторонний обмен данными. Формат IDX имеет три типа файлов:

• baseline (полный файл, содержащий все элементы платы),

• changes (инкремент изменений относительно baseline),

• response (файл ответа на изменения относительно baseline).

Altium Designer поддерживает формат IDX2.0, который создаётся через плагин MCAD IDX Exchange. Его можно установить через меню Extensions & Updates. Если сильно упрощать, он не содержит в себе самих моделей из Altium Designer, а только имя посадочного места, ID компонента и координаты элемента на плате:

<pdm:ItemInstance>
 <pdm:InstanceName>       
  <foundation:SystemScope>ECAD_SYSTEM</foundation:SystemScope>
     <foundation:ObjectName>C19</foundation:ObjectName>
 </pdm:InstanceName>
<pdm:Transformation>
     <pdm:TransformationType>d2</pdm:TransformationType>
     <pdm:xx>1</pdm:xx>
     <pdm:xy>-0</pdm:xy>
     <pdm:yx>0</pdm:yx>
     <pdm:yy>1</pdm:yy>
     <pdm:tx>
      <property:Value>111. 9</property:Value>
     </pdm:tx>
     <pdm:ty>
      <property:Value>30.6</property:Value>
     </pdm:ty>
    </pdm:Transformation>
    <pdm:Item>Bar_Cap_4x5.4_EC_C_00000032</pdm:Item>
 </pdm:ItemInstance>

• Bar_Cap 4×5.4 — это имя посадочного места, к которому в PLM подключена 3D модель,

• EC_C_00000032 — это уникальный ID конкретного библиотечного компонента,

• C19 — это позиционное обозначение элемента на схеме и плате.

При загрузке файла IDX в систему NX с помощью модуля PCB Exchange создаётся полная сборка платы. Все элементы являются нативными моделями NX и PLM объектами со всеми связями, атрибутами, применимостью и материалами.

3D-модель платы в NX, полученная после загрузки ECAD Baseline.idx

При использовании формата IDX между Altium Designer и NX доступен двусторонний обмен изменениями. После их внесения в печатной плате формируют файл changes. idx, который можно загрузить в NX и без переформирования сборки произвести все изменения, сохранив связи и применяемости 3D-сборки. Также работает и в обратную сторону: NX может сформировать инкремент изменений, после загрузки которого в Altium Designer можно получить все предложенные изменения со стороны MCAD.

Визуализация изменений, пришедших со стороны MCAD в Altium Designer

Резюме

Использование PLM-системы при разработке электроники позволяет встроить отделы, занимающиеся проектированием принципиальных схем и печатных плат, в единый сквозной маршрут с полноценным обменом данных между сотрудниками. Сохранение проектов печатных плат в PLM-системе и получение электронных составов является основой для последующих работ конструкторов изделий, технологов, отдела инженерных расчетов, службы снабжения и других. 

Перспективы внедрения PLM-технологий при разработке электроники

Имея полноценные модели платы в MCAD и PLM-системах, можно проектировать электрические кабельные системы, объединяя несколько плат между собой и подключая их к другим элементам устройства. Выполнять сложные инженерные, тепловые и механические расчеты, расчеты надежности. Данные сохраненных проектов можно применять для автоматизированных рабочих мест на производстве и непосредственного отображения информации о плате на экране мониторов. В перспективе проект и модель платы должны являться электронным подлинником, из которого в любой момент времени можно сформировать нужные текстовые документы.

Благодарю, что дочитали статью до конца. Мы, специалисты департамента цифровой трансформации машиностроения ЛАНИТ, будем рады услышать ваше мнение в комментариях.

Полезные ссылки

Комьюнити:

1. Чат в телеграм по Altium Designer 

2. Чат в телеграм по Siemens EDA 

3. Форум по Altium 

4. Форум по Siemens EDA

Библиотеки элементов для Altium Designer:

1. CERN ALTIUM LIB, август 2022

2. Celestial Library 

3. Ultra Librarian

4. CDEblog library 

Скрипты и плагины для Altium Designer:

1. altium-scripts-libraries

2. https://web. archive.org/web/20210615220228/https://altium-u.ru/articles/10-skriptov-dlya-altium-designer/

3. Boastools плагин для Altium Designer

4. http://cad-design.ru/instruments.html

Быстрый старт с Altium Designer

Бесплатный Altium Viewer

Как вести дизайн-мышление, когда люди с ним не знакомы

Кратко об идее

Проблема

Методы дизайн-мышления, такие как сочувствие пользователям и проведение экспериментов, зная, что многие потерпят неудачу, часто кажутся субъективными и личными сотрудникам, привыкшим к тому, что им говорят быть рациональными и объективными.

The Fallout

Сотрудники могут быть шокированы и встревожены результатами, им может казаться, что они запутались, или им трудно избавиться от предубеждений о продукте или услуге, которую они предоставляют. Их беспокойство может сорвать проект.

Средство правовой защиты

Лидеры — не будучи деспотичными — должны помогать командам выделять пространство и время для появления новых идей и поддерживать общее чувство направления и цели.

Обучение на испанском языке

Ler em português

Энн Линд, глава национального агентства в Дании, которое оценивает страховые претензии пострадавших рабочих и принимает решение об их компенсации, столкнулась с кризисом. Как ни странно, он появился из проекта, который, казалось, был на пути к успеху. В проекте использовалось дизайн-мышление, чтобы улучшить услуги, предоставляемые ее организацией. Члены ее проектной группы погрузились в опыт клиентов, установили с ними взаимопонимание и сопереживали, пытаясь увидеть мир их глазами. Команда интервьюировала и ненавязчиво записывала на видео клиентов, когда они описывали свои ситуации и свой опыт ведения дел в агентстве. Этот подход привел к неожиданному открытию: процессы агентства были разработаны в основном для удовлетворения его собственных желаний и потребностей (чтобы быть эффективными и упростить оценку требований для персонала), а не для клиентов, которые обычно переживали травмирующие события и пытались вернуться к продуктивной нормальной жизни.

Обратная связь была поучительной и положила начало серьезной трансформации, сказал нам Линд. Но это тоже огорчило. В некоторых видеороликах остро запечатлен тот факт, что многие клиенты чувствовали себя оскорбленными действиями агентства. Один человек полушутил, что ему нужно быть полностью здоровым, чтобы выдержать стресс от взаимодействия с агентством. (Команда дизайнеров была встревожена, обнаружив, что в процессе рассмотрения претензий клиенты получали в среднем 23 письма от агентства и других организаций, таких как больницы и работодатели). считали себя компетентными профессионалами. Они были шокированы, услышав такие вещи от клиентов.

Линд решил поделиться видеоинтервью с сотрудниками по всей организации, потому что для разработки решений потребуются их опыт и поддержка. Они тоже были потрясены и встревожены. Линд беспокоился, что многие из них слишком тяжело это восприняли. Она хотела, чтобы они были мотивированы, а не инвалиды. Это был момент, который требовал лидерства. Ее организация обратилась к ней за помощью, чтобы обработать эту тревожную информацию и выяснить, что делать. То, что она делала дальше, определяло, справятся ли люди с задачей изменить то, как они помогают клиентам, или погрузится в деморализованное разочарование.

Даже больше, чем другие процессы управления изменениями, дизайн-мышление требует активного и эффективного руководства, чтобы поддерживать усилия на пути к успеху. В HBR и других источниках много написано о том, как организации могут использовать дизайн-мышление для инноваций (см. «Дизайн-мышление», HBR, июнь 2008 г., и «Дизайн-мышление достигает совершеннолетия», HBR, сентябрь 2015 г.). Наше углубленное изучение почти двух десятков крупных проектов в крупных организациях частного и государственного секторов в пяти странах показывает, что эффективное руководство имеет решающее значение для успеха. Мы сосредоточились не на том, как отдельные команды проектировщиков выполняли свою работу, а на том, как руководители высшего звена, заказавшие работу, взаимодействовали с ней и помогали ей.

Сотрудники страхового агентства были шокированы негативными комментариями клиентов.

Как правило, руководители спонсировали проектные группы, состоящие из внешних консультантов или внутренних специализированных подразделений, которые работали с подмножеством сотрудников над созданием решений, которые в конечном итоге применялись более широко, часто во всей организации. В некоторых случаях, когда изменения касались различных областей организации, а основной команде не хватало опыта в своих процессах, проект расширялся, чтобы включить людей в этих областях — подход, который также помог заручиться их поддержкой. В большинстве случаев руководители, заказавшие эти проекты, не имели опыта работы с дизайн-мышлением. Хотя некоторые были вовлечены более непосредственно, чем другие, все искали подход, который поможет им достичь своих стратегических целей.

Почему сильное лидерство имеет решающее значение

«Дизайн-мышление» может означать разные вещи, но обычно оно описывает процессы, методы и инструменты для создания ориентированных на человека продуктов, услуг, решений и опыта. Он включает в себя установление личной связи с людьми или пользователями, для которых разрабатывается решение. Дизайнеры стремятся глубоко понять условия, ситуации и потребности пользователей, стремясь увидеть мир их глазами и уловить суть их опыта. Основное внимание уделяется достижению связи, даже близости, с пользователями.

Но для сотрудников, давно привыкших к тому, что им говорят быть рациональными и объективными, такие методы могут показаться субъективными и чрезмерно личными. Конечно, компании хотят понимать своих клиентов, но отношения с клиентами, основанные на дизайн-мышлении, могут вызывать неприятные эмоции, а иногда и подавляющее влияние.

Проблемы на этом не заканчиваются. Другим потенциально тревожным аспектом методов дизайн-мышления является их зависимость от дивергентного мышления. Они просят сотрудников не мчаться к финишу или сходиться к ответу как можно быстрее, а расширить количество вариантов — пойти на некоторое время в сторону, а не вперед. Это может быть трудно для людей, привыкших ценить четкое направление, экономию средств, эффективность и так далее. Это может ощущаться как «прялки», что в некотором роде так и есть.

Как будто этого было недостаточно, подходы дизайн-мышления призывают сотрудников неоднократно испытывать то, чего они исторически пытались избежать: неудачу. Итеративное прототипирование и тестирование, связанные с этими методами, работают лучше всего, когда они дают много отрицательных результатов — результатов, которые показывают, что не работает . Но накапливать, казалось бы, неудачные результаты большинству людей неудобно.

Терпеть неудобства дизайнерского мышления того стоит, потому что в результате могут появиться новые возможности для изменений, улучшений и инноваций. Правда в том, что те же самые аспекты методов дизайн-мышления, которые затрудняют их использование сотрудниками, также являются источником их силы.

Следовательно, сотрудники, незнакомые с дизайн-мышлением (как правило, большинство), нуждаются в руководстве и поддержке руководителей, чтобы ориентироваться в незнакомой среде и продуктивно направлять свои реакции на подход. Наше исследование выявило три категории практик, которые руководители могут использовать, чтобы привести проекты дизайн-мышления к успеху: использование эмпатии, поощрение расхождений и преодоление двусмысленности, а также репетиция новых вариантов будущего.

Использование эмпатии

На ранних этапах процесса дизайн-мышления сотрудники, работающие над проектом, должны отказаться от своих предубеждений о продукте или услуге, которые они предлагают. Руководители могут помочь им в этом, поддерживая процесс, в котором используется информация о клиентах, чтобы вызвать сочувствие у сотрудников и заставить их задуматься о том, как их действия влияют на клиентов. Однако наше исследование показывает, что лидеры должны делать больше, чем просто поддерживать процесс. Им также необходимо поддерживать сотрудников, которые имеют дело с неприятными эмоциями, возникающими, когда эффективность их работы ставится под сомнение. Неожиданные результаты могут вызвать оборонительную реакцию и страх, препятствуя эмпатии и подрывая мотивацию.

Линд поняла, что ей нужно превратить откровение об опыте работы клиентов с ее агентством из разрушителя морального духа в позитивную силу для перемен. Это означало, что сотрудники должны были сосредоточиться на клиентах, а не на себе. Она добилась этого, вовлекая людей по всей организации в интерпретацию результатов на ранних этапах проекта дизайн-мышления, а затем поручив менеджерам среднего звена организовывать упражнения по генерации идей в своих подразделениях. Одна группа предложила упростить процесс управления делами для клиентов, разместив его визуализацию на веб-сайте агентства. Другая группа предложила «Есть вопросы?» горячая линия, по которой клиенты могут легко получить помощь. По сути, Линд мотивировал людей мыслить категориями шагов, которые по отдельности могут не решить проблему в целом или стать окончательным решением, но будут двигаться в правильном направлении.

Дизайн-мышление заставляет сотрудников постоянно терпеть неудачи.

Рассмотрим также проект дизайнерского мышления под руководством Метте Розендал Дармер, старшей медсестры в Датском национальном госпитале. Интервью, проведенные ее проектной группой, показали, что пациенты чувствовали себя растерянными, обеспокоенными, напуганными, а иногда и униженными, проходя процедуры в кардиологической клинике больницы. Дармер поделился отзывами с почти 40 врачами, медсестрами и административным персоналом, которые играли важную роль в работе клиники. Те сотрудники, чья помощь, как знала Дармер, ей понадобится для разработки идей для решения проблем пациентов, были ошеломлены: они считали себя поставщиками услуг, возвращающих пациентов к здоровой жизни. Дармер задумал эффект: «Я хотела их побеспокоить», — сказала она нам. Но она не остановилась на обнаружении разъединения; она также предложила практические способы формулирования новых осознаний, чтобы сделать их мощным стимулом для организационных и технологических изменений.

Рефрейминг, который в итоге оказался наиболее полезным, заставил сотрудников задать себе вопрос: «Что, если бы время пациента считалось более важным, чем время врача?» Этот сдвиг в перспективе привел к достижимой цели оптимизации путешествия пациента, что и определило окончательный редизайн процесса. Но Дармеру пришлось активно узаконивать сдвиг; ее сотрудники были обеспокоены тем, что отказ от оптимизации эффективности будет нежелательным, поскольку это может привести к увеличению затрат. Она заверила их, что клиника поддерживает стремление ставить пациентов на первое место. И в итоге затраты не выросли, потому что улучшение качества обслуживания пациентов привело к сокращению ночевок на 50%.

Вывод из обоих случаев: руководители должны подтолкнуть сотрудников к открытости, а затем поддержать их в том, что они чувствуют после этого, чтобы помочь им встать на позитивный путь, а не размышлять или действовать в обороне, когда они сталкиваются с недостатками в существующих практиках. Они должны представить полученные результаты как возможности для редизайна и улучшения, а не как проблемы с производительностью.

Руководители, которых мы изучали, усердно работали, чтобы осветить реальные потребности пользователей, даже если этот процесс изначально казался сотрудникам бессмысленным или выводы вызывали у них дискомфорт. Пула Сангилл, руководитель организации, занимающейся доставкой готовых обедов пожилым людям в муниципалитете Хольстебро, Дания, была несколько нетипична для лидеров нашего исследования, потому что она взяла на себя непосредственную роль руководства процессом дизайн-мышления. Когда она впервые предложила проект улучшения, назначенная команда менеджеров среднего звена заняла крайне оборонительную позицию и сопротивлялась идее о том, что изменения возможны: они жаловались на то, как мало времени уделялось услугам общественного питания (10 минут на доставку), и настаивали на том, чтобы ничего не изменилось. можно было сделать за такое короткое время. В ответ Сангилл провел их через пошаговую ролевую игру процесса, чтобы найти возможности для улучшения даже в условиях ограниченного времени. В конце концов ее команда начала предлагать идеи.

Руководители, которых мы изучали, также подталкивали своих сотрудников к тому, чтобы выйти за рамки их привычной зависимости от статистики, чтобы лучше понять, что испытывают пользователи и как они к этому относятся. Сотрудники редко были знакомы с этнографическими методами, используемыми в дизайн-мышлении. Руководителям пришлось отказаться от традиционного консультационного обучения и вместо этого создать обстоятельства — под руководством экспертов по дизайн-мышлению — которые ставили сотрудников в пользовательские ситуации. Например, когда Департамент сохранения и развития жилья Нью-Йорка работал над новыми предложениями, руководители договорились о том, чтобы сотрудники проводили недели на местах, общаясь с людьми, которые жили в контролируемой арендной платой собственности на Манхэттене. Цель состояла в том, чтобы помочь им понять повседневную жизнь арендаторов. Благодаря обсервационным исследованиям и интервью сотрудники могли определить и лично испытать услуги, которые действительно важны для жителей, и то, как предложения могут быть переосмыслены.

Лидеры должны помочь своим людям противостоять желанию быстро найти решение.

Руководители поощряли проектные группы собирать и затем представлять свои данные другим сотрудникам в запоминающихся форматах, таких как аудиозаписи или видео людей в их собственном контексте, а не в виде сухих таблиц и графиков, которые обычно использовались в прошлом. Сбор информации в таких формах служит нескольким целям: Это гарантирует, что сотрудники получат глубокое понимание обстоятельств пользователей. Он обеспечивает способ мощного сообщения об этих обстоятельствах другим. И, если лидер хорошо справляется с этим, он дает эмоциональную нагрузку для мотивации и создания изменений. Чтобы вспомнить, зачем нужны перемены, достаточно вернуться назад и послушать голоса в записях.

Поощрение дивергенции и преодоление неоднозначности

Образцовые лидеры, которых мы наблюдали, следили за тем, чтобы их проектные группы выделяли пространство и время для появления разнообразных новых идей, а также сохраняли общее чувство направления и цели. Лидеры должны помочь своим людям противостоять желанию быстро найти решение, не чувствуя, что им не хватает направления.

Заместитель декана средней школы Stenhus в Холбеке, Дания, попросил группу из девяти учителей предложить предложения по преобразованию программы. После того, как они приступили к работе, декан намеренно нарушила свою обычную практику тщательного изучения прогресса, частых запросов обновлений и оказания давления на команду, чтобы она быстрее завершила проект. Члены команды сообщали, что были сбиты с толку, когда ожидаемое вмешательство руководства не произошло, и их неоднократно отправляли обратно, чтобы придумать новые идеи. «Вы действительно не пытались нас контролировать», — заметили они после продолжительного периода плодотворных размышлений. «Нет, я действительно не знал», — сказал нам декан. «Это была потеря контроля, но это была позитивная потеря контроля».

Питер Гэдсдон, руководитель отдела изучения клиентов и дизайна услуг в лондонском районе Льюишем, организовал видеозапись взаимодействия передовых сотрудников с гражданами в подразделении по оказанию помощи бездомным. Это не было обычной практикой, и конфиденциальность граждан должна была быть защищена. Но после того, как Gadsdon утвердит и упорядочит видео, эти видео можно будет использовать, в соответствии с общепринятой практикой дизайн-мышления, для поиска идей. «Сотрудники опросили множество разных людей в течение примерно трех недель и просто отсняли очень много материала», — сказал нам Гадсдон. В одном ролике дети иммигрантов, не говорящих по-английски, переводили разговор своих родителей с социальными работниками. Это противоречило предпочтительной практике использования профессионального переводчика, чтобы не травмировать маленьких детей, вовлекая их в разговоры о сложных взрослых проблемах, таких как потенциальная бездомность. После просмотра ролика Гадсдон спросил передовых сотрудников: «Что мы можем сделать для решения такой проблемы?» По его словам, дизайнеры использовали фильмы, чтобы расширить сознание людей, добавив: «У них было много идей».

В Boeing мы увидели Ларри Лофтиса, тогдашнего директора по производству в аэрокосмическом гиганте, который настаивал на том, чтобы группы по совершенствованию процессов использовали подход, называемый семью способами, — определяя по крайней мере семь вариантов при мозговом штурме возможных решений. «Первые два или три даются очень легко, — сказал Лофтис, — но затем становится очень трудно придумать эти другие решения. Вы должны отвязаться от своих первоначальных мыслей и открыть свой разум».

Цель дивергентного мышления — выйти за рамки простых ответов и найти варианты, которые могут быть действительно инновационными. Крайние варианты редко выбираются, но они могут стать ступеньками к более практичным решениям. «Вы можете по-настоящему сойти с ума от некоторых из них, если знаете, что они никогда не произойдут», — сказал нам Лофтис. «Но затем происходит некоторый диалог о том, что если вы немного отложите эту идею в сторону и придумаете какую-то новую идею, которая действительно работает».

«Движение в сторону» с целью генерирования большего количества идей, чем когда-либо будет использовано, и доведение до настолько безумных идей, что они никогда не взлетят, вызывает у некоторых людей дискомфорт. Для целеустремленных людей дивергентное мышление может создать ненужную двусмысленность в отношении того, куда движется проект. Лидеры должны помочь этим людям справиться с их неуверенностью и беспокойством.

Это не всегда просто, потому что менеджеры могут испытывать те же чувства. «Как вы объясните своим сотрудникам, что применяете методологию, которую сами не до конца понимаете?» — спросил нас менеджер, занимавшийся бизнес-поддержкой города Хельсинки. Она заказала проект дизайнерского мышления, чтобы найти способы сократить бюрократическую волокиту для бизнеса. Основное внимание уделялось оптимизации процесса выдачи разрешений на открытие ресторанов и развлекательных заведений под открытым небом, в котором в то время участвовали 14 городских агентств. Она ответила на свой вопрос, подавая пример: она поделилась с сотрудниками своими чувствами неуверенности, даже когда бесстрашно прыгнула в процесс, и ясно дала понять, что рассматривает открытость нового подхода как способ поиска решений. не как отсутствие направления.

Репетиция нового будущего

Фундаментальный элемент дизайн-мышления — тестирование возможных решений с конечными пользователями, персоналом и другими заинтересованными сторонами быстрыми и грязными способами. Boeing называет это попыткой штурма — это похоже на мозговой штурм, но он выходит за рамки обдумывания идей и фактически реализует их в той или иной форме. Это может повлечь за собой создание моделей или создание видеороликов о предполагаемых планах на будущее. Такие материальные артефакты порождают разговоры, которые, как правило, гораздо более детальны, конкретны и полезны, чем гипотетические обсуждения. Руководители должны способствовать этой практике, предоставляя время и ресурсы, и бороться со скептицизмом в отношении ценности работы, сообщая сотрудникам, что «неудачные» прототипы представляют собой прогресс. Они должны четко объяснить, чего они пытаются достичь и для кого они пытаются этого добиться.

Сет Шенфельд, директор-основатель Olympus Academy, государственной средней школы в Бруклине, Нью-Йорк, хотел, чтобы его организация переосмыслила то, как она создает результаты обучения (например, как она обучает учащихся новым навыкам). Его обычный подход заключался в том, чтобы собрать группу учителей и студентов, чтобы выдвинуть новые идеи на основе их собственного опыта. В этом случае его пригласили попробовать дизайн-мышление в рамках инициативы Департамента образования Нью-Йорка, который предоставил советников и инструменты, включая видеокамеру. Шонфельд предложил команде снять короткое видео об одном дне из жизни воображаемого студента в полностью цифровой и ориентированной на студента учебной среде. Люди, участвующие в проекте, использовали видео, чтобы проиллюстрировать новые сценарии: учебные материалы, доступные в Интернете, уроки, адаптированные к способностям и темпу обучения каждого учащегося, последующие курсы, которые будут доступны сразу после завершения предыдущих, и так далее. Ролик, главную роль в котором сыграл учащийся команды, вызвал бурные дискуссии о достоинствах альтернативного будущего для школы. Обсуждая видео, директор и преподавательский состав приблизились к пониманию того, как реализовать более широкие, дальновидные цели, большинство из которых впоследствии были реализованы. Поскольку это сильно отличалось от их обычного способа работы, очень помогло, что поддержка и руководство исходили сверху.

Во время своего проекта по редизайну муниципальной службы «Еда на колесах» в Хольстебро Пула Сангилл попросила команду проектировщиков создать ресторанную услугу, которую они тестировали и последовательно дорабатывали с реальными клиентами. Она также попросила членов команды разыграть различные сценарии. Сначала сотрудники сочли это упражнение глупым. В конце концов, однако, они обнаружили, что обратная связь с клиентами привела к идеям, которые иначе они бы не придумали. Некоторые из них, такие как меньшие порции еды, чтобы соответствовать меньшему аппетиту, снижают затраты в соответствии с общей целью трансформации.

Руководители проектов, основанных на дизайн-мышлении, должны отступить, когда команда набирает обороты.

Репетиция будущего требует, чтобы лидеры четко представляли, какие основные результаты должны быть достигнуты. В проекте, направленном на изменение качества обслуживания клиентов, норвежский страховой гигант Gjensidige разработал множество прототипов, чтобы прийти к трем ключевым элементам отличного обслуживания клиентов: быть дружелюбным и чутким; немедленно решить проблему клиента; и всегда давайте клиентам один совет, которого они не ожидали. Хотя эти принципы могут показаться простыми, они были почти революционными для финансовой организации, которая традиционно сосредоточивалась на управлении рисками и контроле. Они повлекли за собой переход от рассмотрения претензий клиентов с некоторым скептицизмом к систематическому созданию положительного клиентского опыта. Руководители должны были сообщить сотрудникам, что это нормально. Чтобы заслужить доверие, они должны были осторожно реагировать, если риск реализовывался (например, сотрудник был обманут ложным заявлением), и четко сигнализировать о том, что обслуживание клиентов остается превосходным даже тогда, когда что-то идет не так. Трансформация помогла Gjensidige выйти на первое место в рейтингах обслуживания клиентов и лояльности среди почти 100 компаний, работающих на ее рынке (Норвегия, Дания, Швеция и страны Балтии).

При тестировании решений лидеры, которых мы изучали, призывали сосредоточиться на создании ценности не только для внешних клиентов, но и для сотрудников (а иногда и для других групп). Это расширило потенциальные преимущества изменений и обеспечило поддержку многих групп, что привело к долгосрочным изменениям.

Когда промышленный гигант Grundfos, мировой лидер в области водяных насосов, начал работу над насосом нового поколения, команда разработчиков знала, что управление и пользовательский интерфейс должны быть полностью цифровыми. Но что это будет означать на практике? Естественным стремлением команды было исследование цифровых технологий и изучение потребностей клиентов — и то, и другое, конечно, важно для проекта. Но руководители настаивали на том, чтобы члены команды более широко думали о том, для кого будет производиться ценность, включая техников, некоторые из которых могут работать в других компаниях, которые будут устанавливать насосы. Каков был их рабочий контекст? Каковы были их потребности?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидеры не могут просто заказать дизайн-мышление, а затем отступить. Они должны внимательно следить за ними и проявлять бдительность, распознавая моменты, когда им нужно взаимодействовать с командой. Они должны помочь членам команды справиться с эмоциями и дискомфортом, которые неизбежны в таких начинаниях. Они должны поощрять команду делать все эти важные исследовательские обходные пути, а также поддерживать уверенность в том, что инициатива продвигается вперед. В то же время они не должны быть слишком деспотичными: командам нужно делать собственные открытия и осознавать, что они участвуют в творческом процессе, а не просто выполняют указания руководства.

Лидеры, которые заказывают проекты дизайн-мышления, должны быть тренерами, которые вдохновляют свои команды на достижение успеха, держась за руки, когда это необходимо, но отступая, когда команда достигает успеха. Эта роль не из легких. Дизайн-мышление сложно, потому что оно включает в себя нечто более фундаментальное, чем просто управление изменениями: оно включает в себя обнаружение того, какие изменения необходимы. Изученные нами менеджеры продемонстрировали, что многие лидеры могут это сделать. Но для проведения организационных преобразований требуется глубокое понимание работы и понимание различий между дизайн-мышлением и другими подходами.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за март–апрель 2019 г. (стр. 82–91) .

Правильный дизайн и правильный дизайн | by Aga Szóstek

Любая компания, чтобы вывести что-то на рынок, должна сначала начать с определения своего предложения. Откуда приходит идея, что делать? Это лучшее место для начала?

Опубликовано в

·

Чтение через 6 мин.

·

18 июня 2018 г.

Фото Марты Ягельской

На протяжении многих лет я не переставала задаваться вопросом, с чего начинается процесс создания в бизнесе. Как внешний дизайнер я обычно сталкивался с двумя путями:

— кто-то приходит с идеей решения, которое меня просят помочь в разработке,

— или кто-то приходит без понятия, с чего начать.

Для меня это две фазы процесса проектирования. Они пытаются ответить на два совершенно разных вопроса. Первый относится к решению проблем , а второй к постановка целей . Первый относится к вопросу: — Как мы его построим? и во вторую: — Что правильно строить в первую очередь?

Правильный дизайн и правильный дизайн

Начнем с большой оговорки: в процессе проектирования не бывает лучших и посредственных этапов. Даже если вы построили самое блестящее решение, которое поставили перед собой, если оно никому не нужно, трудно назвать его успешным (хотя я не раз слышал голоса непонятых создателей, говорящих: — Моя вещь революционная. Люди просто не понимают ). С другой стороны, если у вас было самое точное решение, решающее большую проблему для многих людей, и вы реализовали его так, что им никто не сможет воспользоваться, это тоже провал. Таким образом, для того, чтобы успешное решение было выпущено в мир, оба элемента имеют решающее значение: — правильный дизайн и — правильный дизайн (согласно номенклатуре Билла Бакстона в «Набросках пользовательского опыта»).

Получение правильного дизайна — это фаза исследования. Это момент, когда дизайнер превращается в детектива, пытающегося понять, почему люди делают то, что делают. Становится ищейкой в ​​поиске слабых сигналов, указывающих на неизведанное пространство для творчества. Проверка концепций, чтобы увидеть, что приживется, повторные догадки, тройная проверка, всегда поиск обоснованного и правдивого откровения. Это момент, чтобы активировать творческое шестое чувство, чтобы раскрыть и понять, в чем заключаются возможности дизайна. На этом этапе необходимо объединить навыки исследователя и дизайнера. Если к этому этапу не относиться серьезно, дизайнер превращается в азартного игрока, который идет на риск, наслаждается острыми ощущениями от неизвестного, но в конечном итоге навязчив и предлагает ложное чувство контроля над процессом проектирования.

Правильный дизайн — фаза инноваций. Это момент, чтобы задать вопрос: — почему бы и нет? и как иначе? Рисковать при тестировании различных способов реализации решения. Играть с неизвестными переменными для достижения наилучшего результата. Новатор не чурается возможностей, экспериментов и испытаний. У него голова в облаках, а ноги на земле. Он понимает ограничения и готов придерживаться их новыми неизобретенными способами. Обладает навыками конструктора-визионера и инженера, отвечающего на вопрос: — как еще мы могли бы улучшить его? Если пренебречь этой фазой, дизайнер становится алхимиком: создателем изменений, бросающим случайные вещи в котел и надеющимся на золото. Конечно, он считает, что все возможно, но некоторые из них могут оказаться мошенническими.

Эти две фазы можно рассматривать как Инь и Ян дизайна. Они сочетают в себе видение и исполнение. Вдохновение и планирование. Креативность и строгость. Исследования и инженерия. Ни один из них не может быть упущен, поскольку они создают идеальную вселенную процесса проектирования.

Обдумывание проблемы и мышление о решении

Почему так сложно следовать этим двум этапам стольким людям и организациям? Ответ кроется в человеческой природе. Как люди, мы просто более склонны думать с точки зрения решений, а не проблем. Представьте, что кто-то приходит к вам с проблемой. Как быстро вы собираетесь начать предлагать возможные варианты действий? Мышление с точки зрения решений эволюционно: когда мы должны были столкнуться с черным тигром, у нас было мало времени, чтобы рассмотреть варианты. Итак, мы перешли к лучшему решению, которое пришло на ум.

Есть еще одна причина, по которой мы хватаемся за решения, как только можем. Говорил ли когда-нибудь ваш начальник: — Не приходите ко мне с проблемами, приходите с решениями. В этом кроется первопричина. Такие заявления приучают нас рассматривать поиск решения как высшее профессиональное поведение. Поскольку все мы хотим, чтобы нас считали экспертами, мы соответствуем ожиданиям наличия готового решения. Экспертиза также означает быть у руля, когда дело доходит до принятия решений, выбора идей и заявлений о победах.

Необходимость действовать как эксперт является основной причиной, по которой получение правильной идеи часто упускается из цикла разработки решения. Да, я слышу, как многие из вас говорят, что вы знаете свою область и потребности ваших клиентов, но я гарантирую вам, что вы будете серьезно удивлены, как мало вы знаете, когда вы действительно столкнетесь со своими пользователями. И это не значит, что вы не признаете проблемы, которые они выдвинут. Вы просто не увидите, как эти вопросы должны быть объединены и расставлены по приоритетам.

Есть еще одна ловушка, в которую мы попадаем как эксперты: мы склонны рассматривать наше решение как центральное в жизни людей. Иначе зачем бы каждое отдельное приложение требовало нашего внимания каждые 5 минут? Много лет назад я работал в исследовательской лаборатории Oce Technologies. Компания Oce была известна производством высококачественных профессиональных принтеров. Наша лаборатория представляла себе офисы будущего и различные способы передачи знаний на работе. Я помню одну презентацию, которую я провел с моим коллегой, где нам нужно было убедить высшее руководство, что жизнь рабочих не крутится вокруг принтеров. Эта печать даже не рассматривается как второстепенная задача в офисе. Это просто вспомогательное действие, направленное на упрощение получения знаний и обмена ими. Тем не менее, как эксперты в области банковского дела или телекоммуникаций, мы, кажется, представляем себе, что наши клиенты просыпаются утром с единственной целью продолжать использовать наши решения. Таким образом, выход туда, чтобы увидеть, как на самом деле выглядит реальность, помогает питать нашу экспертную интуицию и, в конечном итоге, позволяет нам найти лучшие решения. 9. Правильный проект требует умения выявлять потенциальные проблемы, предсказывать узкие места, находить альтернативные пути. Это требует инженерного ума. Разум, который постоянно отвечает на вопрос: — реализуемо?

Люди, хорошо умеющие получать правильный дизайн , процветают, сталкиваясь с двусмысленностью и неизвестностью. Им комфортно сохранять: — не знаю — состояние души и не возникает навязчивой потребности сразу же упростить сложность окружающего мира. Они не боятся заявить, что не являются экспертами в том, что есть. Они просто специализируются на инструментах, которые могут извлекать эти знания из других. Характеризуется глубокой эмпатией и любопытством, постоянно задает вопросы: — почему так?

Ни одно из этих двух качеств не лучше и не хуже.