Заливаем отмостку: Как правильно залить отмостку вокруг дома: инструкция — Информационный портал города Мичуринска. Афиша

Содержание

Стоимость заливки отмостки вокруг дома

Для того чтобы отмостка служила долго, действительно защищала дом и обеспечивала водоотвод, ее изготовление лучше всего доверить профессионалам. Только они смогут выбрать качественный долговечный материал и реализовать многофункциональность этой конструкции. Конечно, можно сэкономить и не оплачивать стоимость работ по заливке отмостки, а сделать все самому. Но инвестиция в свою недвижимость – это всегда правильное и грамотное решение.

Назначение отмостки

Отмостка проводится на финишном этапе строительства и выполняет одновременно несколько функций:

Декоративная функция. Отмостка придает зданию привлекательность и дополняет внешний дизайн дома. При выборе покрытия отмостки нужно исходить из архитектурных характеристик здания.
Обеспечивает защиту дома. Если отмостка сделана правильно, то она является крепкой защитой для фундамента, предотвращая попадание влаги внутрь дома и образование сырости.
Практичность. Отмостка является не только защитой для дома, но может использоваться в качестве пешеходной дорожки, что очень удобно. Тем самым она повышает срок эксплуатации любого здания.
Отмостка является одновременно и утепляющей конструкцией, то есть еще одна ее функция – теплоизоляция

Смета

Перед тем как приступить к работе, конечно, необходимо узнать стоимость заливки отмостки вокруг дома. Все виды услуг по заливке отмостки и их расценки содержатся в смете.

Смета – это документ, в котором указываются виды строительных работ, которые будут проводиться, необходимые материалы и инструменты и цена отдельно на каждый из пунктов.

Где можно взять смету, чтобы узнать сколько стоит залить отмостку?

Если заказчик пользуется услугами строительной компании, то она обязана ему предоставить смету на свою работу. Смету также можно требовать и у частного лица или строительной бригады. Но, даже если человек решил заняться изготовлением отмостки самостоятельно, то он может запутаться в своих расходах. Для того чтобы этого не произошло тоже можно вести свою документацию.

Изготовление отмостки – довольно затратное дело, поэтому задуматься о финансовой стороне вопроса необходимо на начальном этапе. В процессе выполнения работ в смету можно вносить дополнения и поправки.

По желанию заказчика или по предложению застройщика, смету можно менять. Именно для этих целей, правильно составленная смета предусматривает пункт «непредвиденные расходы». Потому как в ходе работ стоимость заливки отмостки вокруг дома может поменяться в ту или иную сторону.

Чем же хороша смета, кроме того, что она первоначально укажет расценки на заливку отмостки? Смету нужно составлять для того, чтобы сравнить материальные возможности с будущими затратами. Возможно, придется что-то исключить или добавить, отказаться от каких-то работ, а может, наоборот, получится купить более высококачественные материалы. Смету можно составить самостоятельно, узнав ценовую политику работ и материалов.

Стоимость работы и материалов

Если заказчик в состоянии выполнить все работы самостоятельно, то цена заливки отмостки сведется только лишь к стоимости материалов.

Если пользоваться услугами строительных компаний или частных лиц, то придётся платить за работу.

Чтобы приблизительно узнать стоимость заливки отмостки вокруг дома, рассмотрим стоимость некоторых материалов:

Подготовительные работы. Например, разработка грунта обойдется от 80 грн за м³, обратная засыпка грунта от 50 грн за м³.
Фундаментные работы. Изготовление опалубки обойдется от 50 грн за м². Цены на заливку бетона колеблются в пределах 300 грн за м³, устройство бетонной отмостки от 50 грн за м².
Цена плиточных работ обойдется примерно от 50 до 200 грн за м².

Изучить расценки на заливку отмостки, заказчик может и самостоятельно, просто открыв прайс-лист сайта любой строительной компании. И уже зная стоимость заливки отмостки вокруг дома, принимать решения о том, воспользоваться ли ему услугами специалистов или провести строительные работы своими руками. Прайс удобен тем, что в нем можно изучить стоимость как отдельно взятых работ, так и товаров и материалов.

Перед тем как выбирать застройщика, лучше изучить прайсы нескольких фирм, чтобы сравнить стоимость работ в разных компаниях и их соответствие специфике поставленной задачи.

Если заказчик хочет сэкономить, но не решается браться за строительные работы сам, то можно обратиться к частному лицу. Цены на их услуги гораздо ниже, чем в специализированных фирмах. Но нужно быть готовым к тому, что частное лицо не предоставит прайс-лист на свои услуги.

Как сделать отмостку вокруг дома

Основным назначением отмостки является защита фундамента от воздействия талой и дождевой воды. Одновременно она может служить и декоративным элементом, дополняющим дизайн цоколя или дворового покрытия. О том, какой должна быть отмостка вокруг дома и как устроить ее своими руками, поговорим ниже.

Материал	Параметры	Назначение
Цемент	М400	Заливка бетонной ленты
Песок	Промытый, крупный	Заливка ленты, устройство амортизирующей «подушки»
Щебенка	Фракции – 5 — 20	Создания слоя, препятствующего капиллярному проникновению влаги в бетон
Доски	От 20мм	Устройство опалубки
Пруты арматурные	10 — 12мм	Устройство армопояса

Устраивать отмостку начинают с выемки грунта вокруг дома. Это несложно сделать своими руками при помощи обычной лопаты. Чаще всего глубина траншеи не превышает 25см, а ширина – 1м. Главное, чтобы вода, стекающая с козырька кровли, в будущем попадала на отмостку. На следующем этапе в траншею устанавливается опалубка. Далее дно траншеи нужно будет уплотнить и засыпать слоем песка в 10см.

Далее на песок насыпают слой щебня в 5см. Его также следует утрамбовать. На щебень кладут арматурные пруты вдоль будущей ленты и поперек нее. Для верности можно связать их проволокой. Чтобы в процессе эксплуатации бетонная лента не отошла от фундамента, стоит проделать в нем отверстия чуть больше диаметра прутов и вставить в них отрезки длиной 30см.

Заливка отмостки вокруг дома раствором должна выполняться за один прием. Конечно, своими руками замесить сразу столько бетона будет сложно. Поэтому лучше заказать готовую смесь и нанять рабочих для ее быстрой укладки.

Совет: Часто в отмостках заливают поперечные рейки для уменьшения внутреннего напряжения бетона при перепадах температур. Однако это не совсем правильно. В местах примыкания бетона к рейкам под отмостку может попадать влага. Лучше сделать температурные швы из специальной мастики.

После заливки бетонную ленту разравнивают правилом таким образом, чтобы получился уклон примерно в 1см от стены наружу. Далее готовую ленту нужно обязательно накрыть полиэтиленом. В противном случае бетон засохнет за несколько дней, но нужной прочности при этом не наберет. Снять пленку можно будет через двое суток.

Хотя бетонная лента и применяется чаще, конструкцию, выполненную из глины, многие специалисты считают более надежной. Дело в том, что такая отмостка, будучи устроенной вокруг дома, никогда не отходит от фундамента, не трескается и не промокает. Делают ее следующим образом:

Устройство траншеи в этом случае выполняется обычным образом (10см песка, 5см щебня). Далее укладывается рубероид, а на него плитка (обычно в два ряда). Швы между элементами засыпаются песком. Укладывать плитку нужно также с небольшим уклоном в сторону от стены дома. Устраивая такую отмостку, следует иметь в виду то, что служит она по большей мере декоративным элементом. Для надежной защиты фундамента стоит использовать все же бетонную или глиняную ленту.

Проводя исследование для своей книги «Принцип прогресса», профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл привлекла 238 специалистов из семи компаний в трех отраслях для составления ежедневных дневников свой опыт работы. Каждый день в течение отдельных проектов — от трех до девяти месяцев — Амабиле и ее соавтор Стивен Крамер отправляли электронное письмо, содержащее форму ежедневного дневника, чтобы каждый участник мог сообщить о действиях и ощущениях от работы в этот день — все это требовало высокого уровня творческого мышления и оценки их эмоций и мотивации.

Один руководитель группы инноваций в химической фирме регулярно сообщал о своем «отличном взаимодействии» с членами своей команды и о том, насколько хорошо продвигается проект. «Я зашел и навестил Джилл, когда она дорабатывала результаты эксперимента и собирала их воедино для завтрашней презентации техническим директорам», — написал он. «У нас был отличный разговор. Я дал ей несколько полезных советов; она была очень благодарна и взволнована ими».

Однако ответ Джилл был совершенно другим. Она сказала, что этот руководитель группы пришел и потратил впустую 45 минут драгоценного времени на подготовку, делая привередливые предложения, которые совсем не были полезными. Она написала, что его микроуправление было проблемой для всей команды. Комментарии Джилл повторили другие в группе. И проект, который начался с большим волнением и предвкушением, в конечном итоге был прерван, поскольку команда разочаровалась, потому что все они чувствовали, что с этим лидером ничего не получится. Недостаток самосознания лидера иллюстрирует влияние такого недостатка на организацию.

«Я считаю, что полностью осознающие себя лидеры — редкость, — говорит Амабайл, чьи исследования сосредоточены на творчестве и мотивации на рабочем месте. «Это не входит в большинство программ развития лидерства, и, кроме того, это очень сложно сделать. Это зависит от того, что лидеры не только открыты для обратной связи от других — и я имею в виду многих других, которые взаимодействуют с ними, — но это также означает, что они знают, как использовать обратную связь и активно и регулярно искать ее. Это все очень трудные вещи».

Хотя слова «познай самого себя» звучали на протяжении тысячелетий, начиная с Древней Греции и от таких философов, как Сократ, эта концепция традиционно не принимается в деловом мире. Большинство бизнес-лидеров, вероятно, насмехаются над понятием глубокого погружения в самоанализ, отвергая его как «гибкий навык», который находится в конце списка приоритетов лидерства. Успешные лидеры высокого уровня, купающиеся в самоуверенности и признании, обычно полагают, что, каким бы ни был их психологический склад, формулу, которая привела их к такому уровню достижений, не нужно корректировать. Вряд ли можно представить, чтобы Стив Джобс или Ларри Эллисон обращали внимание на обзор 360°.

Фактически, эмпирический лидер делового фольклора все больше становится пережитком прошлого, особенно в наполненном стрессами мире глобальной торговли. Когда в 1995 году психолог и автор бестселлеров Дэниел Гоулман опубликовал свою новаторскую книгу «Эмоциональный интеллект», он предложил обзор качеств, присущих наиболее успешным людям, качеств, которые превосходят высокий IQ.

В статье Harvard Business Review в 2004 году Гоулман заявил, что самые эффективные лидеры похожи в одном ключевом отношении: «Все они обладают высокой степенью того, что стало известно как эмоциональный интеллект . Дело не в том, что I.Q. и технические навыки не имеют значения. Они имеют значение, но в основном как «пороговые возможности»; то есть это требования начального уровня для руководящих должностей. Но мое исследование, наряду с другими недавними исследованиями, ясно показывает, что эмоциональный интеллект — это sine qua non лидерства. Без этого человек может иметь лучшую в мире подготовку, проницательный аналитический ум и бесконечный запас умных идей, но из него все равно не получится великого лидера».

На вершине его списка характеристик, лежащих в основе эмоционального интеллекта, стоит самосознание. Согласно Гоулману, самосознание означает «глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и побуждений. Люди с сильным самосознанием не критичны ни открыто, ни нереально полны надежд. Скорее, они честны — с собой и с другими». Краеугольным камнем самосознания является «распознавание чувства , когда оно возникает. «Если мы не понимаем свои чувства от момента к моменту, — предположил он, — мы вряд ли достигнем уровня проницательности и самопонимания, необходимого для успеха.

На самом деле важность самосознания для потенциальных лидеров является широко распространенной парадигмой. Покойный гуру лидерства Уоррен Беннис часто писал об «аутентичности» как о важнейшем принципе успешного лидерства. «Процесс становления лидером если не идентичен, то определенно похож на процесс становления полностью интегрированным человеком», — писал Беннис. «Это должно быть связано с подлинностью, это должно быть связано с искренностью; это связано с тем фактом, что человек не может по-настоящему руководить, если не является экспертом в области самоуправления. Сущность лидеров твердо заложена в вопросах характера, в том, кто мы есть, в самосознании».

Энтони К. Тян добавляет в статье журнала Harvard Business Review 2012 года: «По моему опыту, есть одно качество, которое превосходит все, которое проявляется практически в каждом великом предпринимателе, менеджере и лидере. Это качество — самосознание». По словам Тяна, генерального директора и основателя венчурной компании Cue Ball, а также соавтора бестселлера 2012 года «Сердце, ум, мужество и удача», «лучшее, что лидеры могут сделать для повышения своей эффективности, — это стать более осведомленными». того, что мотивирует их и их решения. Без самосознания вы не сможете понять свои сильные и слабые стороны, свои «сверхспособности» по сравнению со своим «криптонитом». быть открытым для новых идей и противоположных мнений».

Тем не менее, учитывая успех многих лидеров, таких как Джобс, Марк Цукерберг, Майкл Эйснер, Джек Уэлч и других, чьи личности были склонны к тирании, возникает вопрос, является ли самосознание просто мощным, но второстепенным качеством. в лидере или имеет ли это фактическое влияние на практический результат. В исследовании 2013 года Дэвид Зес и Дана Лэндис, аналитики Korn Ferry, сделали прорывное открытие. Проанализировав почти 7000 самооценок специалистов из 486 публичных компаний, Зес и Лэндис выявили то, что они назвали «слепыми пятнами» в лидерских характеристиках респондентов. Они были выявлены по несоответствию между ответами в двух разных частях теста. Сравнив частоту таких слепых зон с доходностью акций компаний, аналитики пришли к поразительному выводу:

Согласно их отчету, Зес и Лэндис отслеживали динамику акций компаний в течение 30 месяцев — с июля 2010 г. по январь 2013 г. — и в течение этого периода «компании с более высоким процентом самосознательных сотрудников постоянно превосходили компании с более низким процентом ».

Идея о том, что самосознание имеет значительный потенциал для прибыли организации, проливает новый свет на старое предположение. «Устранение слепых зон и повышение самосознания уже давно считаются положительным моментом для людей», — пишут авторы. «Теперь у нас есть статистические данные, которые предполагают, что преимущества существуют и на макроуровне организации. Лидеры с более высоким самосознанием не только испытывают большее удовлетворение от работы и приверженность своему работодателю лично, но этот эффект также, по-видимому, распространяется на непосредственных подчиненных менеджера. В постоянном стремлении к конкурентному преимуществу оказывается, что помощь сотрудникам в лучшем понимании самих себя и формирование культуры здоровой обратной связи также может помочь улучшить общую производительность организации».

Но если отдача значительна, поиск лидеров с такой степенью самосознания остается сложной задачей. Стью Крэнделл, партнер Korn Ferry в Миннесоте, потратил достаточно времени на поиск высокопоставленных руководителей на высокие должности, чтобы понять проблему.

«По мере того, как лидеры продвигаются вверх, особенно до уровня высшего руководства, они могут жить в своем собственном пузыре», — сказал Крэнделл. «Они часто окружены людьми, которые не хотят давать им обратную связь. Вы можете потерять связь с тем, как вас воспринимают другие, и начать верить рассказам о себе».

Например, недавний поиск генерального директора компании, производящей ингредиенты для молекул, используемых в различных потребительских товарах, остановился на финансовом директоре фирмы как наиболее подходящем кандидате на первое место, вспоминает Крэнделл. Этот руководитель получил поддержку уходящего генерального директора, а также совета директоров. Но оценка Корна Ферри выявила слепое пятно, истинное отсутствие самосознания и неспособность реагировать на обратную связь. Когда они соединили точки, «они поняли, что было большой ошибкой продвигать этого человека наверх», — сказал Крэнделл.

По словам Джеффри Зонненфельда, старшего заместителя декана и профессора Йельской школы менеджмента и автора книги «Прощание с героем», чем выше человек поднимается по корпоративной лестнице, тем больше вероятность того, что он или она «потеряет прямой контакт с другие вокруг них. Информация фильтруется таким образом, что даже если этот человек хочет проверить реальность, у него нет доступа к этой проверке реальности. Когда она теряет общий контакт, героический лидер обречен».

Когда Винит Наяр стал генеральным директором HCL Technologies, гиганта информационных технологий, базирующегося в Нойде, Индия, он понял, что одним из структурных недостатков традиционных систем управления было то, что «у лидера слишком много власти. Это препятствует демократизации организации и высвобождению энергии сотрудников».

Будучи генеральным директором компании стоимостью 5 миллиардов долларов с 2007 по 2013 год, Наяр продемонстрировал необычайный уровень самосознания, на который обратили внимание эксперты в области бизнеса. Когда он говорил с 9В журнале 0158 Briefings в 2010 году он указал, что многие руководители заявляют, что их сотрудники являются самым важным активом компании, но лишь немногие на самом деле ведут себя так, как будто действительно верят в это. Чтобы расширить возможности сотрудников, «вы должны перестать думать о себе как о единственном источнике изменений», — сказал Наяр.

Наяр предпринял радикальный шаг, перевернув традиционную корпоративную пирамиду и поставив на вершину сотрудников, которые создают реальную ценность компании. Менеджеры стали нести ответственность перед персоналом на передовой, выполняющим реальную работу и взаимодействующим с клиентами.

Наяр зашел так далеко, что разместил свой обзор 360 в Интернете, чтобы его могли прочитать все сотрудники. Ему было достаточно комфортно, чтобы увидеть преимущества того, чтобы делиться со своими людьми полноценной личностью, а не просто видимым руководителем.

«Кто этот человек?» — спросил Наяр. «Является ли этот человек тем, кто входит в компанию? В моем случае, большую часть моей жизни человек, пришедший в компанию, на самом деле был не я, по крайней мере, не весь я. Это был очень небольшой процент от меня. Я отец. Я любитель спорта. Я социальный работник. Я сын. Мне нравятся фильмы. Я люблю читать сумасшедшие книги. А еще я разбираюсь в технике. И HCL на самом деле забрала только одну часть меня, которая разбирается в технологиях. Они исключили остальные семь элементов. Поэтому чем больше я думал об этом, тем лучше я понимал, что чем больше из этих семи дополнений мы можем привнести внутрь организации, тем красивее становится организация».

Для Энтони Мэйо, директора инициативы по лидерству в программе обучения руководителей Гарвардской школы бизнеса, Наяр был необычайно самосознательным лидером. «Наяр сказал: «Я собираюсь показать свои 360, бородавки и все такое, и я позволю сотрудникам давать мне отзывы», — сказал Мэйо. «Многие люди не стали бы этого делать. Многие даже не спросят. За свою карьеру я видел, как лидеры получали отзывы о своем самосознании и выбрасывали их в мусорное ведро. Они говорят: «Я даже не буду это читать, потому что, если я это сделаю, это изменит мое представление о себе, и это позволит мне споткнуться». А я этого не хочу».

«Если вам не станет некомфортно из-за того, кто вы есть, вы не перестанете быть муравьем», — сказал Наяр о многих замкнутых компаниях и нелюбопытных лидерах. «Ты можешь быть быстрым муравьем, ты можешь быть богатым муравьем, но ты все равно муравей и никогда не будешь бабочкой».

Каким бы радикальным он ни был, Наяр далеко не единственный успешный самосознательный лидер. Зонненфельд, который каждый год проводит Саммиты генеральных директоров высокого уровня в Йельском университете с впечатляющим списком корпоративных лидеров, был заинтригован такими людьми, как Энн Малкэхи, бывший генеральный директор Xerox, Джеффри Бьюкс, генеральный директор Time Warner Inc., и Микки Дрекслер, генеральный директор J. Crew, когда дело доходит до их интуитивного любопытства и открытости для обратной связи со стороны.

«Дрекслер придет ко мне на занятия и начнет делать записи, задавать вопросы и открыто говорить о неудачах в своей жизни», — сказал Зонненфельд. Изучая поведение лидеров более 30 лет, Зонненфельд сказал, что заметил, что успешные лидеры в более позднем возрасте склонны к самоанализу.

«Это проблема жизненного цикла, а не когорты», — сказал Зонненфельд. «Когда людям 20, 30 и даже 40 лет, они, как правило, движимы транзакциями и настолько заняты погоней за неотложным кризисом дня, пытаясь определить новое новое, что на самом деле они мало размышляют о прошлом. сами… пока лестница не упадет или схема не развалится. Затем они начинают переосмысливать мечты и стремления, которые были у них в детстве. Они начинают думать о том, какими должны быть их мечты, которые действительно являются их собственными, а не заимствованными у родителей или медийными образами, которые они усвоили ранее в жизни».

«Самоанализ и его вознаграждение в виде самосознания нельзя рассматривать как пассивные упражнения, медитацию новой эры или мягкую науку», — писал он. «Они абсолютно необходимы. Есть причина, по которой в реабилитационных программах отправной точкой является достаточное осознание, чтобы признать, что у вас есть проблема. То же самое относится и к лидерству в бизнесе и личному развитию».

Почему, можно спросить, лидеры игнорируют преимущества самосознания? Просто ли обучение самосознанию перспективных и опытных руководителей слишком сложно? По словам Амабиле, ответ прост. «Это сложно, потому что это не часть развития лидерства», — сказала она. «Это не является частью обучения лидерству в большинстве программ МВА. Я работаю в Гарвардской школе бизнеса уже 20 лет, и до недавнего времени мы не уделяли этому формального внимания».

Амабиле отметила, что ее коллега Энтони Мэйо начал уделять внимание самопознанию в школьной программе FIELD — курсе развития лидерских качеств для всех первокурсников MBA, частично основанном на взглядах американских военных на лидерство. В последние годы Гарвард также добавил компонент самосознания в свою программу обучения руководителей, но это, как правило, редкость в академической среде. «И это также не освещается в программах обучения лидерству в компаниях», — сказала она.

В Гарварде Мэйо рассказал о курсе MBA для второго года обучения под названием «Развитие аутентичного лидерства», в котором основное внимание уделяется обучению самосознанию. Студенты объединяются в небольшие команды, и их взаимодействие записывается на видео. Их просят взять на себя руководящую роль, участвовать в переговорах или имитировать обратную связь с коллегой или прямой отчет. «Они должны смотреть видео, и это, как правило, один из самых эффективных способов повышения самосознания», — сказал Мэйо. «Людям часто кажется, что они более прямолинейны, чем они есть на самом деле, их взгляд блуждает, и им некомфортно в конфликтных ситуациях. Таким образом, они действительно могут видеть, как их воспринимают».

В местах, где обучают самосознанию, результаты могут быть неоднозначными. «Обучать этому не всегда легко», — сказал Зонненфельд, отметив, что в Йельском университете есть обязательный курс для студентов МВА. «Очевидно, что те, кто больше всего в этом нуждается, принимают это меньше всего».

Обладая самосознанием или нет, динамичные лидеры, как правило, уникальны. Будущего Говарда Шульца или Сергея Брина невозможно скопировать или вырезать из шаблона. Их индивидуальная история так же сильно влияет на их способность к самоанализу, как и любой коучинг. В мире бизнеса больше всего восхищаются лидерами, которые становятся героями, потому что заработали много денег. «В них как в лидерах других людей не обязательно есть что-то, чему мы хотели бы, чтобы стремящиеся лидеры подражали», — сказал Амабиле. «Люди могут стать очень богатыми в бизнесе и добиться большого финансового успеха для себя и своих компаний, не будучи особенно хорошими руководителями других людей».

Действительно, самые эффективные лидеры не только рефлексируют, но и глубоко понимают, как они влияют на окружающих. Может ли лидер вызвать чувство доверия, принадлежности и духа товарищества в команде? Может ли руководитель обеспечить сотрудникам достаточную поддержку, когда работа особенно сложна? «Я считаю, что такое поведение сильно зависит от самосознания лидера», — сказал Амабиле.

Во-первых, это честная, последовательная и частая обратная связь о сильных и слабых сторонах лидера и влиянии, которое они оказывают на других людей. Обзор 360 может помочь, но только если у руководителей есть кто-то, кто может научить их понимать результаты обзора. Они также должны быть готовы принять результаты, даже если они резко отличаются от того, что эти предполагаемые лидеры думают о себе.

Третий — отражение. Люди в этом путешествии должны тратить хотя бы немного времени каждый день — в идеале ближе к концу дня — на размышления о своей работе, своем влиянии на других сотрудников, своих намерениях и эмоциях, лежащих в основе их поведения. Один из способов добиться этого — вести ежедневный журнал, чтобы записывать эти размышления, чтобы иметь возможность оглянуться назад и увидеть, как они развивались.

Наконец, есть проблема уважения и принятия. По словам Дэниела Гоулмана, несмотря на ценность наличия самосознательных сотрудников на рабочем месте, его исследование показало, что руководители высшего звена «не часто отдают должное самосознанию, когда ищут потенциальных лидеров. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «слабость» и не проявляют должного уважения к сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Таких людей слишком легко отвергают как «недостаточно крутых», чтобы вести за собой других».

Стоимость заливки отмостки вокруг дома

Назначение отмостки

Смета

Стоимость работы и материалов

Как сделать отмостку вокруг дома

Заполнение слепой зоны

Ссылки

Информация об авторе

Авторы и организации

Права и разрешения

Об этой статье

Эта статья цитируется

Заполнение зрительных фантомов в мозгу человека

Комментарии

Заполнение слепых зон

Добавить комментарий Отменить ответ